浅谈工程项目管理施工成本管理控制(4)

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的时间和费用。但这种方法的准确度较高，做出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据，最高管理层可以用这些报表来决策。

5.2 费用偏差分析法

这是一种测量工程预算实施情况的方法，也叫挣得值(Earned Value)分析方法。该法将实际上已完成的工程项目工作同计划的工程项目工作进行比较，确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划的要求。它包括以下几个方面：

一、 在项目费用估算阶段编制项目资金使用计划时确定的计划工作的预算费用 BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），BCWS=计划工作量×预算定额，是项目进度时间的函数，是按计划应在某给定期间内完成的活动经过批准的费用估算（包括所有应分摊的管理费）之和，随着项目的进展而增加，在项目完成时达到最大值，即项目的总费用。

二、在工程项目进展过程中对已完工作的实际费用 ACWP（Actual Cost for Work Performed），它是进度时间的函数，随着项目的进展而增加是累积值，ACWP 是费用，不是实际工作量。

三、已完工作预算费用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），BCWP=已完成工作量×预算定额，是在某给定期间内完成的活动经过批准的费用估算（包括所有应分摊的管理费），即按照单位工作的预算价格计算出的实际完成工作量的费用之和。为了衡量项目活动是否按照计划进行，引入四个量：（1）费用偏差 CV（Cost Variance），CV=BCWP－ACWP，CV 大于 0 时，表示费用未超支；（2）进度偏差 SV（Schedule Variance），SV=BCWP—BCWS，SV 大于 0 时，表示进度提前；（3）费用执行指标 CPI（Cost Performed Index），CPI=BCWP／ACWP，当 CPI＞1 表示低于预算，CPI＜1 表示超出预算，CPI＝1 表示实际费用与预算费用吻合；（4）进度执行指标 SPI（Schedule Performed Index），SPI=BCWP／BCWS，当 SPI＞1 表示进度提前，SPI＜1 表示进度延误，SPI＝1 表示实际进度等于计划进度。

5.3 成本分析指标与成本数据

成本分析的指标很多，可以按照不同的角度、需要和种类选择，通常成本分析的综合指标有如下几大类：

一、工期和进度的分析指标。时间消耗程度=（已用工期／计划总工期）×l00%；工程完成程度=（已完成工程量/计划总工程量）×100%=（已完成工程价格／工程计划总价格）×l00%。

二、效率比（这仅对已完成的工程）。机械生产效率=实际台班数/计划台班数；劳

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动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时。无论对一个分项工程或整个工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，当机械生产效率小于 1 时，说明实际台班数比计划少了，节约了；当劳动效率小于 1 时，说明实际人工消耗少了，同样可以比较材料的消耗。

三、成本分析指标包括挣得值(Earned Value)分析指标。成本偏差=实际成本-计划成本；成本偏差率=（成本偏差／计划成本）×100%；利润=已完工程价格—实际成本。在各个成本要素中，分部工程成本、总工程成本的比较分析都可以采用偏差和偏差率指标，它们较好地反映偏差的程度，通过偏差分析能控制项目费用。

对承包商来说存在三种成本数据：（1）分项工程成本数据。包括：该分项工程的直接费，即直接在该分项工程上消耗的实际人工、材料、机械台班费；外包费用支付额。（2）整个工程的成本数据。包括：工程直接费即各分项人工工资、材料费、机械费及外包费用之和；工地管理费核算即由工地管理费开支范围内的各种账单、工资单、设备清单、费用凭证等；分摊的经营管理费用即企业总部的各项开支分摊费；而整个工程的实际利润是已完成的工程合同价与实际总成本之差。（3）企业成本数据。企业成本数据是各个工程的人工费、材料费、机械费、外包费用、工地管理费之和，即工程工地总成本。再核算企业经营费用（总部管理费）即企业会计核算的资料，如费用凭证，会计报表，账目等得到，并将它分摊给各个工程，同样可以核算企业实现的利润。

5.4 成本核算与施工图预算控制法

实际成本核算过程主要有：

一、记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量；

二、本期内工程完成状况的量度、工程工地管理费及总管理费开支的汇总、核算和分摊；

三、各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。成本开支监督主要包括：（1）落实成本目标，既要落实分项工程及项目单元的成本目标，又要落实资源的消耗和工作效率指标；（2）各种费用开支审查和批准；（3）签订各种外包合同（如劳务供应、工程分包、材料供应、设备租赁等）时，在合同价方面进行严格控制。在施工项目成本控制中，可按施工图预算，实现“以收定支”或“量入为出”，具体的处理方法是实行人工费、材料费、施工机械使用费的三大控制。

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6 对项目成本控制的合理化建议

6.1 制定科学的施工计划

制定科学的施工计划是加强建筑工程项目成本控制的第一步。企业应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工方案，施工计划主要包括：施工工艺的确定、施工机械器具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织，施工计划则工期、施工成本也会不同，因此，认真编写施工计划是降低成本的关键。施工计划应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，就不是最佳施工计划。在施工计划的制定过程中，要尽量实现技术与经济相结合，以先进的技术措施取得相应的经济效益，比如某建筑企业的某框架工程中，建筑项目部将所有钢筋混凝土柱子中的钢筋连接由单面搭接焊改为电渣压力对焊，仅此一项措施就解决钢筋用料近50吨，共节约钢材20万元，而普通焊接改为电渣压力焊只增加几万元的成本。

6.2 实施机械租赁

工程机械设备的租赁业在我国出现的时间还不长，但其对减少建筑工程固定资产投资负担起到了很大的作用，对某一工程项目来说，大多数情况下工程机械设备都是短期使用，如果由建筑企业自己购买并保养、维修，则会是很大的成本负担。采用大中型机械设备租赁可以对工程项目带来以下好处：减少机械设备的投入和固定资产的占用，有利于资金的合理分配；租赁公司对机械设备集中管理，配备专业人员负责及时维修保养，机械的技术状况可得到保证，可以在工程施工过程中充分发挥机械设备的性能；有利于设备革新，由于考虑成本问题，单个企业一般不会及时对大中型机械设备进行更新换代，造成工程项目中使用的机械设备故障率很高，大大影响了工程施工进展情况，同时也会影响整体计划工期，而专业的租赁公司为了提高市场竞争力会时刻关注建筑机械设备市场，及时用先进的机械设备进行更新，客观上也提高了工程项目本身的机械化施工水平。

6.3 加强对零星分包的成本控制

在项目建设过程中，建筑工程不可避免地会发生工程分包，工程分包最多的是土建安装工程，分包工程通常是以分包合同的形式确立，但不要认为有了经济合同就可以放弃这部分工程的成本控制，特别是对一些零星分包的工程。比如，项目经理部以实物工程量和劳动定额为依据分包的工程，在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程施工工艺变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加；同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时办理增减帐，以便通过工程款结算，从甲方那里取

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得补偿。另外，对于临时用工的数量和费用，可以采取以下方法：一是对工作量比较大的任务，通过领导、技术人员和生产骨干共同讨论确定临时用工定额，使临时用工的数量控制在定额的范围以内；二是按定额用工的一定比例由施工队包干，并在分包合同中明确规定。

6.4 加强企业人工成本管理的措施

1.提高企业对人工成本管理的控制的认识。

随着市场竞争程度的加剧，企业必须更加重视人工成本的管理。 我国加入WTO后，市场竞争必将进一步加剧。事实上，一切竞争的结果取决于实力的较量和成本的竞争，在同样的工艺和技术条件下，成本因素，确切地说是人工成本因素才是竞争的最终实力。市场越开放，物化成本差距将越缩小。特别是在解除贸易保护的催促下，要求我国企业必须认真对待，必须切实对包括工资在内的全部人工成本加强管理。在学习国内外企业先进技术及管理的同时，加强企业人工成本的管理成为提高企业市场竞争力的最有效手段之一。为了适应竞争，加强人工成本管理将逐渐成为我国企业管理的理念。因此，我们要加强对企业人工成本的宣传，使企业各级领导和广大职工增强控制人工成本的意识。

2. 正确确定人工成本控制目标

人工成本是构成总成本的重要组成部分，企业控制人工成本的目的就是为了增加利润和提高企业在国内外市场上的竞争力。人工成本与企业利润虽存在彼此消长的制约关系，但都来自新增值。因此，人工成本不但与利润来自同一源泉，而且能够保持同方向变化。对企业人工成本进行管理的调控，并不意味着降低职工收入来增加利润，而是要控制总费用结构，在增加值的经营方面下功夫，把企业利润和职工收入协调起来。所以控制人工成本目标应该是职工收入与利润的同步增长。

3. 建立统一规范的人工成本统计制度

人工成本的统计应以财务核算年度作为人工成本统计年度，以财务及其他专业的核算数据为依据，由劳动工资部门进行统计。为了方便准确的统计人工成本，可单独设立人工成本会计核算科目，将人工成本的所有项目进行汇总，使企业人工成本资料档案化、条理化、便于统计分析。

4. 依靠科技进步、提高劳动生产率

要积极推进企业技术进步，形成面向市场的新产品开发和技术创新机制。发达国家企业的平均时间的人工成本大大高于我国企业的水平，其单位时间创造的社会财富也远远高于我国企业的水平，其中很主要的原因就在于他们的科技水平高、产品和劳务中的

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科技含量重，劳动生产率高。所以提高科技水平和劳动生产率是降低企业人工成本的关键途径。

5. 积极推进和深化企业人事、劳动、分配三项制度改革

（1）按照精干、高效的原则设置各类管理岗位和管理人员职数，使各部门之间和上下级之间做到责权明确、信息顺畅、监控有力、运转高效。

（2）严格定岗定员，推行竞争上岗制度

参照国内外同行业先进水平，科学测定工作岗位和岗位工作量，确定用工人数，实行定岗定员。推行竞争上岗制度，建立优胜劣汰的用工机制。

（3）形成人工成本能增能减的动态管理机制，发挥人工成本的激励功能 在企业内部分配方面，坚持效率优先、兼顾公平的原则，强化分配的约束机制，使社会平均人工成本水平逐步成为决定企业工资收入水平的重要约束条件之一，建立符合现代企业生产经营特点的人工成本决定机制。企业应根据本企业效益状况确定人工成本合理投入量。人工成本不是福利，是一种投入，投入的目的是要效益。

在搞活内部分配上加强对职工履行岗位职责、工作成效和工作态度的考核，科学公正地评价职工的劳动贡献。提高与企业效益和职工实际贡献挂钩的活工资比例，将职工工资收入与贡献挂钩，发挥人工成本的激励功能，做到奖勤罚懒、奖优罚劣。

（4）优化劳动组合

根据生产经营实际需要，择优配置人员，形成精干、高效、层次合理的人员结构，实施“平台”作业，形成“大工种”，提高工作效率，节省人工成本支出。

（5）减员增效

积极发展多种产业，多渠道分流富余人员。

加强人工成本管理是现代企业管理的基本理念，国有企业应按建立现代企业制度的要求，建立人工成本对工资总额的约束机制，提高人工成本投入产出率，不断提高企业的经济效益。

6.5 材料的成本控制

一、设计阶段的材料成本控制：

由于装饰工程的投标常常与设计有关，尤其是幕墙类外装工程，其设计水平直接影响客户工程项目的百年大计，也关系到装饰企业加工制作安装的成本费用高低。因此，设计是装饰企业控制成本、削减成本的源头所在。通常可以采取这样一些材料成本控制措施。1、设计方案评审。设计部在接到项目设计任务后，立即安排设计小组制定设计方案，并组织方案评审会，优化设计方案，为企业成本控制创造先决条件。2、合理利

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