中小家族企业人力资源管理中存在的问题与对策(2)

二、中小家族企业人力资源概况

为了研究的方便，本文将家族企业应用于相对于国营经济企业的民营经济企业范畴。

（一）中小家族企业的界定

民营经济是利用国内民间资本兴办、适合现阶段生产力发展水平，最具活力和生命力的经济。它同国有经济、集体经济一样，都是我国社会主义市场经济的重要组成部分（见中共广东省委、广东省人民政府《关于加快民营经济发展的决定》2003年3月19日）。由此广东学界基本上是把民营经济界定为以社会私人投资和经营为主体的经济，包括个体经济、私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业、私营独资企业等经济形势。民营企业大多数实施家族式的管理，家族企业拥有并使用特殊的人际关系治理模式，家族企业成为众多民营企业选择的主要形式，据克林·盖尔西克等的研究，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。家庭企业创造了美国总产值的一半，雇佣的劳动力也占一半。在亚洲各国，家庭公司大都居于主导地位[3]。

（二）我国中小家族企业的基本数据

改革开放30多年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，而民营企业中的家族是企业是所有民营企业中比重最大的一部分，民营企业中的家族式企业已经成为国民经济的重要组成部分。据统计，全国已有3200多万户个体私营家族企业,解决了8000万人的就业问题，我国民营家族式企业总户数已达800万家，分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会的75%，民营企业中的家族式企业的年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度。据统计，在非公有制经济中家族式经营的企业至少占到了90%以上，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业老板集投资者与经营者于一身。某地区曾抽查50家私营企业，企业厂长（经理）、营销副厂长（经理）、主管会计等主要管理人员是夫妻关系的企业占调查总数的62%；是父子、母子、兄弟、姐妹等直系血缘关系的企业占调查总数的16%；是叔侄、表亲、姨亲等家庭非血缘关系的企业占调查总数的10%；而没有亲属关系的只有6家，占调查总数的12%[4]。

家族企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，企业规模较小，家

族式管理成本低，自己人信得过，有利于动员和利用既有的人力资源，降低机会成本，降低监督、代理费用；有利于有效地完成原始积累，是较为有效和实用的管理模式。但在家族企业发展到较大规模时，如果还采用家族式管理，就难以突破人才资源和知识结构方面的家族局限，难以自觉地引进人才，吸纳和利用社会资源，就会成为企业发展的“瓶颈”。家族式管理把选人、用人限制在家庭、近亲这个小圈子里。外部人才难以引入，即使引入也难以得到信任和重用。家族中不可能有这么多优秀的人才，结果是企业做大后，管理能力跟不上，企业陷入困境。

（三）中小家族企业人力资源现状

人力资源管理是一门理论性、技术性及实践性很强的工作。与规范化的企业人力资源管理要素要求相比，目前我国中小家族企业的人力资源管理还存在很多问题，就当前的现状进行分析，具体表现在：

1、用人机制的现状

首先，中小家族企业没有设置专门的人力资源管理机构，职能大都由总经理办公室或行政部兼任，虽然有很多企业根据市场需求将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但还得兼着许多与人力资源管理关系不大的管理职能。制约着中小家族企业在人力资源管理方面的发展，阻碍了企业在国际舞台的竞争态势。

其次，中小家族企业在人员配备方面不够科学化，没有配备专门的人力资源管理人员，甚至有些中小家族企业还沿袭传统的一些做法，在中小家族企业中随意安排一些非技术性人员或者不能因个人能力适时安排岗位。

最后，中小家族企业在管理制度的制定和实施上不规范，许多中小家族企业主尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以执行，但从其内容看大都是就员工考核，奖惩制度、工资分配、工作规划等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”。如何充分调动员工的积极性和创造性出发来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。

2、人力资源流失严重

我国的中小家族企业主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业，吸纳了大量的劳动力资源，企业用人机制存在“任人唯亲、任人唯近”的现象，致使人力资源流动现象普遍。当今市场竞争机制的不完善和认识制度改革的深入推进，使得大中型企业与中小型企业之间的人力资源竞争空前激烈；中小家族企业在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力资源与企业

发展战略不匹配，人事任用不当，绩效考核体系、员工报偿制度、激励机制有缺陷不公正，培训缺乏效用，员工职业发展规划滞后等问题，这些都会造成中小家族企业人力资源流失。

有些中小家族企业在工作环境、工资待遇方面都还很难与大中型企业相比，因此在人力资源存量上很难把握好高学历高技术性的先进人才。我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人，一部分流向国内的外企，外企以优厚的待遇、良好的科研环境优势以及科学高效的人力资源管理模式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型国内企业，人才的缺乏已严重制约了我国中小家族企业的健康发展。[5]

（四）人力资源管理在现代中小家族企业管理中的重要地位

所谓“人力资源管理”是指以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促使企业发展，简单地说，即“人与事配合、事得其人、人尽其才”。 [6]

中小家族企业在我国经济体系中占重要地位，中小家族企业经济运行中的一些独特功能，如充当经济增长引警，创造就业机会及优化调整产业结构等为中国各界所认可。但中小家族企业在人员招聘、培训开发过程中还缺乏有效人才管理。人员个人素质相对大中型企业而言低下，管理技术落后，难以跟上信息化时代步伐。当今社会竞争环境非常激烈，中小家族企业要想取得很好的成功，必须在人力资源管理方面多下功夫。

中国加入WTO后，中国的中小家族企业面临着很多挑战。中国与国际市场接轨之后，中国的企业就可以参与国际竞争，但能否在国际舞台上赢得一席之地，能否冲击国际市场都是一个有待于考验的问题。而中小家族企业资金少，管理技术低要想让国际市场认可，就要充分发挥企业自身的核心能力，一个企业要想发展壮大是绝对离不开优秀的人力资源管理，因此，在中小家族企业发展中人力资源管理占重要地位。

三、中小家族企业人力资源管理中存在的问题

（一）对人力资源的培训重视不够，人力资源管理意识淡薄

员工培训与管理是提高企业效益和增强企业的持续发展动力的保证，完善的培训管理系统可以帮助企业吸引和留住优秀人才。但许多家族式企业最容易忽略的恰恰就是人才的开发培训，这也正是许多家族式企业管理意识淡薄的一种体现，特别是中小型的家族式企业在培训问题及管理意识上具有以下通病：

1、对培训的重要性认识不足

许多民营家族式企业把人才方面的投入当成是一种与资金同等的成本，只看眼前的利益。有的企业对员工的忠诚常持怀疑态度，只使用不培养，往往只在引进人才上花钱。

2、缺乏完善的培训管理体系

根据有关资料显示，许多中小家族企业内部没有完善的培训管理体系。在一次对中小家族企业中、高层管理人员关于培训问题的调查中发现，仅有42%的企业中有自己的培训部门；64%的企业声称有自己的培训管理制度，但在进一步的调查中却发现，几乎所有的企业培训管理制度都流于形式，而且没有一家被调查企业做过规范的培训管理需求分析。[7]

3、培训机制与企业的发展速度与规模不匹配

目前，大多数的家族企业还没有形成与企业发展速度与规模相匹配的系统化的培训机制。部分是由于企业处于发展初期，受规模与资金的限制，由于成本方面的考虑许多企业习惯于在市场上找“现成的”人才。有的家族式企业即使对员工进行了培训，一来这种机会很少，一般都会将这种难得的机会给予管理者认为较为亲近或信任的人；二来许多培训是一种短期性的行为，并不是对员工的一种长期投资。

4、人力资源管理意识淡薄

我国的家族式企业还未从“以物为主”、“以事为主”的管理转向以人为本的管理，未将人力资源作为企业发展的第一资源，即没有真正把人力资源管理看做是保证企业持续发展的动力。对于高层次管理人才和技术人才，重使用、轻培养，雇佣意识较强，爱惜意识淡薄，仍将人力资源管理作为企业的成本而不是人力资

源投资，未能在观念上将人力资源视为企业的核心资源。在企业步入稳定发展的成长期以后，特别是家族式企业，随着规模扩大和组织层次的增加，仅依靠以前简单的人力资源管理方式已经不能够适应企业发展的要求。因此，这个阶段的民营企业急需建立较系统规范的人力资源管理系统，贯彻“以人为本”的管理理念。

（二）家族化的聘任倾向弱化了晋升激励

对于企业而言，继任管理人员的选拔无非有两条渠道：一条是内部聘任，通过提拔内部经理人实现；一条是从外部引进经理人来担任新的经营者。家族式企业普遍采用的是家族化的管理方法，并且普遍存在对外来经理人的不信任，因此，经理人在家族企业中往往或多或少要面对晋升中的“玻璃天花板效应”，比如接班人通常仍是家族最高控制者的后代，这样职业经理人做到一定职位后将缺少晋升的激励，就有可能出现另谋他就的现象。更重要的是，职业经理人怎样同参与创业并仍在企业担任重要职责的家族成员处理好人际关系，这恐怕是大多数中国家族企业“空降”职业经理人面临的困难之一，不可否认，在现实中也有相当多的家族企业试图突破用人家族制，但由于缺乏有效的制度资源的支撑，那些受了挫折的企业又返回来强化家族制。这种做法虽然可以降低企业信息分享的风险和控制权失控所可能造成的损失，但不可避免的抑制了家族企业对外部人力资本的融合，从而也进一步限制了家族企业的成长。

（三）企业经理人激励约束机制不成熟

激励和约束是对立统一的，它们之间是一个此消彼长的连续的过程，因此，对于经理人而言，激励本身也是一种约束。目前，我国家族企业经理人激励约束机制中存在的主要缺陷表现为：

1、经理人市场建设不健全、发育不成熟

经理人能够在多大程度上有积极性为家族企业主的利益服务，最大化企业的价值，与市场竞争有着密切的关系，如果市场竞争足够充分的话，就可以弱化代理问题。这是因为一方面充分的市场竞争在一定程度上能提供解释有关经理人员能力和努力程度的信息；另一方面充分竞争的市场上的优胜劣汰机制会对民营企业的经理人形成一种威胁，低能力和低努力的经理人随时可能会被淘汰，而战胜对手，实现自我又会成为职业经理人激励力量的源泉。产品市场竞争对家族企业经理人构成了一定的激励约束企业经理人可以追求利润的最大化，也可以偷懒。在生存的压力下，经理人就有可能会付出更大的努力，而且产品市场的竞争越激

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