商业模式的力量（思维篇）-讲义及答案（答案在讲义后）(8)

可能来临的。所以公司应该在利润和风险之间进行平衡，在短期的服务费收入之间和爆炸性增长的买断模式和投资模式之间进行平衡。这样才是一个既有短期，又有中期，又有长期的盈利方法的安排。

第七讲 商业模式六式（三）

3.盈利环节的改变

我们过去很多企业都是靠卖设备来赚钱，靠卖产品来赚钱，我们已经进入到市场经济的更高的阶段，在这个阶段里面，我们要改变我们的盈利方式，不仅依靠卖设备赚钱，还可以依靠卖服务、依靠运营、依靠耗材，后续获得更为丰厚的利润。

?靠耗材盈利

在三聚氰氨事件以后，有一家公司慢慢地开始走到台前，慢慢为大家所注意。这家公司叫利乐包装。其实中国人已经对它的产品非常熟悉，几乎每一天都有几亿中国人在接触它的产品，我们和它都有肌肤之亲，但是我们恰恰对这家公司极为不了解，即使到今天，它还是个非常神秘的公司。它就是利乐公司。

【案例5】

利乐包装：不卖包装设备，卖耗材

利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖，成为了中国几乎所有主流的乳液公司的首选包装材料。我们的凉茶公司、果汁公司都在使用利乐的包装产品。

①不卖包装设备，卖耗材

利乐早年是一个卖包装设备的公司，它的商业模式就是不靠卖设备赚钱，它把这个设备送给乳液、果汁、凉茶的公司，让它们免费使用。它靠包装材料、靠耗材去赚钱。

利乐为什么成长到今天这样的规模？为什么它是一个非常可怕的企业？就是因为它不仅仅是送设备，靠耗材赚钱，更重要的是它有一整套的方法去推动它的企业，推动它的下游企业大规模的使用耗材。这个模式里面，一个最大的软肋、最大的风险点是你把设备送给了下游厂家，下游厂家的销量一旦没有上来，耗材的使用量会非常小。一旦耗材的使用量非常小，对于这个免费送设备的模式，就是一个天灾。这注定企业就会亏损。

②一套不务正业的系统

而利乐公司区别于其它公司的是它是顶尖高手中的顶尖高手，源自于它有一套系统，让这些企业把它的耗材使用量提高到历史性的高度。蒙牛跑出了火箭般的速度，其实它本质是给利乐跑的；三鹿跑出了很快的速度，甚至为了企业的发展，放了三聚氰氨，其实最终还是利乐受益。这一切的行为，就源自于利乐的一套商业模式的系统，它不仅仅免费的让厂家使用包装设备，靠耗材赚钱，更重要的是它这套系统。利乐专门有一套不务正业的系统来推动它的下游企业大量使用耗材。

中国乳液为什么在过去几年里迎来了极为迅猛的发展，就源自于利乐这套不务正业的系统。利乐帮助中国乳液公司制定市场营销规划，蒙牛那句广告语：每天一斤奶，强壮中国人。其实这个广告语的风格是利乐的风格，因为利乐在15年前中国人都还在喝豆浆的时候进入中国，当时它定了一个目标：10年以后让中国人要从喝豆浆的民族改成喝牛奶的民族。今天，它已经慢慢实现了这一点。

③推动中国乳业的发展

中国乳液公司的分销渠道网络是利乐公司协助谈判和建立的；中国乳液公司的零售终端是利乐公司把它世界级的管理方案拿过来的。更重要的，中国乳液公司的人员培训都是由利乐公司去完成的。在中国乳液公司早期的发展过程当中，最大的推手、最大的动力源泉就是利乐公司。

④惊人的业绩

所以，利乐不仅不是在卖包装设备，甚至也不是在卖包装的耗材，利乐是在卖赚钱的能力，这是这家公司最可怕的地方。它超越了传统的眼光，用不务正业的这种系统推动了中国乳液的快速发展，使利乐的包装耗材使用量呈现几何级数的爆炸性的增长。这个数字有多大，我们无从统计，因为利乐各方面的工作做得都很保密。但是我们通过一些数据的分析，利乐在中国的产能每年是个非常惊人的数字，现在大概是400亿包。中国的牛奶公司每做一包牛奶，需要给奶农3毛到4毛钱，需要给利乐2毛到3毛钱，以均价2毛5来算，400亿包的产能，就是一家一年100亿的公司。而一家100亿的公司，中国人却并不了解它，而我们每一天都跟它亲密接触，这就是做企业的最高境界。

企业的最高境界就是：你赚了大钱，还没有人知道你。这就是利乐。大家也许会说利乐是不是不好，是不是钱都被利乐赚走了？利乐确实赚了很多钱，但是如果没有利乐提供的独特的价值，就不会有中国乳液今天的迅猛发展。虽然我们遇到了三聚氰氨的事件，但在中国，绝大多数的快速消费品领域，基本上是外资品牌的天下，唯独在牛奶这个领域，是我们民族企业的天下，以至于像达能这样的跨国巨头今天跟光明合资，明天跟蒙牛合资，后天再跟娃哈哈合资，不得不去迎逢这些中国企业。帕玛拉特更如此。这些都是要感谢利乐的幕后推动。

当利乐在这里面布局以后，获得了最大的回报，而中国乳液企业也获得了快速的成长。只是没有人想到，有人把三聚氰氨放进婴幼儿奶粉里，才让这个布局出现了一丝的瑕疵和问题，但是从利乐的整个商业模式，布局的过程来看，我们可以很清楚地看到它盈利环节的改变。传统公司靠卖设备，它靠卖耗材，甚至不是卖耗材，而进入到卖一种赚钱的能力。

【案例6】

世界第一HP打印机

我们买一台惠普打印机，一台打印机卖1000块钱、2000块钱，需要行政部经理签字，甚至有些企业要老板签字才能买。但这样一个打印机，惠普公司是没有利润的，它的物流费用、市场营销费用、人员费用是没有利润的，但它卖给我们的硒鼓、墨盒是200块钱、300块钱，我们根本不需要行政部经理签字，可能前台就可以签字购买。但是这种产品，它能赚我们200块钱，基本上跟抢钱一样。这也是不靠卖打印机赚钱，而靠卖耗材赚钱的盈利模式。

我们把这类靠耗材赚钱的模式叫做剃刀、刀片模式，剃刀卖得很便宜，但是刀片的使用量很大，要频繁使用，这样获取到的利益是非常大的。

?靠卖空气盈利

还有一些公司不靠设备、不靠耗材，它们走的是一条与众不同的路。空气，我们生活中离不开的一种东西，有的人却能靠这种没人注意的东西发家赚钱，这个思路，可谓新奇。

【案例7】

空气制造设备：不卖设备，卖空气

在石化、在钢铁厂里面，很多的工厂都需要氢气、氧气、氮气这种空气，所以就有一种昂贵的设备来生产这种空气。当金融危机来临以后，这些石化和钢铁厂都不买设备了，有一家企业把它的设备安装到石化钢铁厂里面去，卖它一辈子空气。

这么一改造以后，发现它的盈利能力比过去卖设备时要好很多，同时可持续性要强多了。它不再是一次性卖设备，而是卖一辈子空气。

这种做法，其实在欧洲靠卖空气的上市公司就有几家，规模都在百亿以上。一次性卖设备，一锤子买卖就结束了，天天、时时、刻刻卖空气，卖一辈子，只要工厂不关门，就天天有钱进来。这也实现了我们所强调的收入里面的一个重要的特点：就是黏性和重复购买。

最好的商业模式不是一锤子买卖，只卖一样东西，而是大宝天天见，别人每天都要用这个产品，我们每天都有收入。大宝公司23亿卖给了美国强生，这是又一个经典的案例。

因此，盈利环节的改变是一种重要的赚钱方法，关键是这种赚钱方法和我们的竞争对手产生了直接的树立竞争门槛的效果。我们不单是自己赚钱，还给后来者树立了一个巨大的竞争门槛。像利乐这个模式，大家到知道这个模式很好，但是很难模仿。因为利乐已经送了上百台设备出去，你送个两三台没有什么用，送了也白送，即使你送得跟利乐一样多，但也没用，因为你坚持不了那么久，你无法在一个短时间之内送出这么多产品。就算你能够送得出这些产品，你也难确保购买你产品的人能够大量的、超大规模的使用你的耗材，这是非常难的。

所以利乐的模式其实给后来者树立了很高的竞争门槛。不是大型企业，没有独到之处的企业，是无法去跟利乐竞争的。盈利环节的改变的重要意义是，它不仅让你自己可以赚钱，更重要它给你的竞争对手树立了一个巨大的竞争门槛。

4.第四种：运营模式的改变

现在很多行业都是微利时代。如何理解微利时代？什么是微利？其实我们要一层层去分析以后，我们就会发现：原来微利并不是像想像的那么单纯、那么简单。微利有很多层次：

?低价格≠低毛利率—成本结构

我们的成本结构可以很低，例如我们在百度上投放关键字的广告，网民点击一次广告，我们只要付给百度公司一块钱，或者三五块钱。这个价格应该是已经很低了，但对于百度来讲，是不是它就不赚钱？不是。因为它的成本可以忽略不计，当它通过技术手段来管控点击以后，每点击一下，给百度公司增加的成本是忽略不计的。所以低的价格未必等于低的毛利率。

?低毛利率≠低净利率—费用结构、风险结构（商业银行）

同样低毛利率未必等于低净利润率，因为我们的费用结构也很低，风险结构可以非常地优化。商业银行就是典型的例子，商业银行的存贷差就是它的毛利率，很小，约2%到2.5%。

为什么全世界所有的投资者都蜂拥而至，希望投资到商业银行当中？就是因为当商业银行有了超大了规模以后，商业银行的费用结构平均分摊下来以后是非常低的，同时它通过背靠背的风险对冲机制，销售部门负责发现客户，信用审查部门负责审批贷款，这种背靠背的

机制就大大地降低了风险结果。所以商业银行的风险控制能力远强于通常的企业水平，这就使得商业银行虽然是低的毛利率，但它的净利润率还是非常可观的。

?低净利率≠低收益率—周转率、财务杠杆（国美模式）

低的净利润率也未必代表低的收益率，因为我们可以有很高的周转次数，我们可以有很好的财务杠杆，国美就是典型的例子。如果一个企业说自己的利润很好，毛利率是50%，但一年只能周转四圈的话，是200个点的利润。而另外一家企业的毛利率是30%，但它一年能周转十圈，那么它就有300个点的利润，后者的利润比前者要更好。

所以我们做企业不要单纯地讲利润率有多少，还要再考虑乘上周转次数。不仅要考虑周转的次数，还要考虑财务杠杆。所谓财务杠杆就是我们通过多少自有资金获取最终的利润。如果我们的自有资本比较少，我们大量通过银行或者企业间的拆借，或者通过大量的上下游的业务融资，使得我们的利润比较高，而不是大量拿出宝贵的自有资本金。这样的话，我们的投资回报率是完全不一样的。所以一个企业要考虑周转的次数，还要考虑财务杠杆。

国美电器为什么在15%的毛利率的情况下，依然能够获得良好的股东回报？苏宁电器现在已经是中国A股，中小企业板市场上最好的一家企业，它就是在这个层面上很好地利用了周转的次数和财务的杠杆。

?低收益率≠低收益—额外价值（麦当劳的地产）

低收益率未必等于低收益，因为我们还有很多额外的价值。最典型的例子就是麦当劳的地产。它本身的这个业务是一块利润，更重要的是它还有很多额外的价值。所以，我们的企业到底是在哪个阶段来体现我们与众不同的地方，来体现我们独特的盈利能力，这是我们可以依据分析的。

总之，赚钱最重要的是要能够采用创造性的、与众不同的方法来获取利润。与此同时，我们赚取利润的过程当中，要创造性的为我们的竞争对手赚钱，为我们的竞争对手建立一个门槛，这也是商业模式的独到之处。

第八讲 商业模式六式（四）

第三式：成本革命性的降低

商业模式的第三式是成本革命性的降低。成本革命性的降低是大家最关心的内容。它包括三种方法、两种类型。

（一）两种类型

一种类型就是把我们整个企业、整个组织的成本，下降50%以上；第二种类型就是把一个分项成本变成零，或者是20%，这就是一种革命性的降低成本的重要的方法。

（二）三种方法

1.WEB 2.O生产模式:众包模式

第一种：采用Web2.0的生产方式，也就是超级女生的生产方式。 ?提高客户满意度并降低成本

在这种方式里面，它让我们的用户或者参与方自我生产、自我支出，越干活越高兴，越干活越开心，不仅提高了客户满意度，同时大大地降低了主办方的成本。所谓Web2.0，是借用了网络的一个提法。

【案例8】

新浪博客为何成为新浪第一大频道

①传统频道编辑

对于新浪网来讲，它的博客频道已经成为了它的第一大频道。过去新浪是通过它的编辑部门在网上寻找内容以后，粘贴在它的网上，它本身不是一个真正意义上的新闻媒体，因为它没有采访权，只有转载权。转载需要上千人的编辑队伍，这叫Web1.0。编辑、找内容，动地上传，网民被动的浏览。

②博客2.0的特点

博客2.0，就是网民过去是浏览者、费者，现在是主动的生产内容、上传内容，既是生产者又是消费者，既是消费者又是生产者，这就是Web2.0。所以今天新浪的博客频道已经成为新浪最大的频道之一，同时也成为新浪新闻战略的关键性的一笔。新闻其实就是两个方向，一个方向就是新闻的速度要快，这就是博客频道最大的优势。四川大地震了，当地的人第一时间把这个照片、内容上传到博客上；成都的汽车爆炸了，第一时间就有旁观者用手机把照片照下来，上传到他的博客上。这是很快的。任何一个传统媒体，包括网络媒体，如果不用博客这种方式，它的记者、编辑的速度跟博客都是没法比的。媒体的第二个关键要素就是深度，这也就是很多媒体要去找专家来深度剖析的原因。同样一件事，专家的视角更加深刻，而博客频道也发挥了这样的效果。

?客户乐此不疲自己生产内容

我过去一直是新浪管理类频道的积极参与者，每次我都把我的精华的观点放在新浪的博客上。在三一重工跟徐工事件收购之前，我博客应该是新浪财经频道最受欢迎的博客之一，那个时候，我的文章一直在新浪财经频道的头条上。当时，我每天会很兴奋地上去写博客，把我最精华的思想全贡献出来。短短一年之内，我的博客也有几十万的访问量，在管理类这种严肃博客里面，这是非常高的，我也天天乐此不疲的把我的精华的思想贡献出来。其实，我们在给新浪打工，它也不付我们一分工资，但是我们还觉得自得其所，越写越开心，越写越高兴，每天写完了还很关心有没有超过1万人点击，超过了就觉得今天一天都很舒坦，没超过今天就觉得缺了点什么，这就是一种Web2.0的生产方式，即让用户、让参与方自掏腰包，自己花时间去生产内容。在这种情况下，不断提高客户的满意度，同时有效地降低了组织方的成本。

?人民群众的力量

新浪的编辑队伍要上千人，当做博客频道，几十人就足够了，人民群众的力量是巨大的，新浪是如此。当年的超级女生也是如此，它创下4亿人收看的奇迹，也就是源自于让它的所有几万人的参与者自掏腰包，自己花时间去参与，自己准备制装费、差旅费。在成都赛区不成功，还要飞到广州赛区；广州赛区不成功，还要飞到长沙赛区。如果这些费用都是由湖南

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