管理学复习题(4)

3、斯金纳的强化理论认为

A.人的行为结果对自己有利时，这种行为可以重复出现

B.人的行为受外部环境影响，因而要营造良好的环境氛围 C.人的行为结果对自己不利时，这种行为会消退和终止 D.人的行为既受内心活动影响也受群体的影响

4、麦克利兰的成就需要论包括 A对成就的需要 B对激励的需要 C对权力的需要 D对社交的需要 E对公正的需要

5、根据期望理论，激励力的大小取决于 A效价

B目标的高度 C期望值

D奖励的程度 E激励措施

名词解释 激励

双因素理论 强化理论

复习思考题

马斯洛需要层次理论的主要内容及对管理的启示。 简述双因素理论及其在管理上的应用。 如何在管理中应用期望理论。

根据强化理论，谈谈为什么管理者对待员工应以奖励为主？ 简述公平理论在管理中的运用。

第十三章

单项选择题

1、管理控制过程一般包括三个基本环节的工作，正确的是 A前馈控制、同期控制、反馈控制 B确立标准、衡量绩效、纠正偏差 C正式组织控制、群体控制、自我控制 D直接控制、间接控制、持续控制

多项选择题

2、以下属于前馈控制的是

A 根据天气趋势预报，提前做好夏收准备工作

B 某产品出现积压，厂商决定减产 C汽车将要拐弯，司机开始减速 D.兵马未动，粮草先行

E 猎人把瞄准点定在飞奔的野兔前方 F 瞄准靶心射击

3、组织应用最广泛的反馈控制包括 A财务报告分析 B标准成本分析 C巡回检查工作

D工作人员成绩评定 E质量控制分析

案例分析

案例之一

立冬已过、小雪即来，眼看快到年根岁尾了。宏华公司的王宏总经理心里盘算着：今年又要过去了，应该好好总结一下工作，目前企业的外部环境已发生了很大变化，这一年过得很累、很不容易；同时也要好好谋划一下明年以至今后几年该怎么做、路该往哪个方向哪走？不能再“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”了。

宏华公司是靠王宏一手打拼成长起来的民营企业。从卖沙石、水泥起家，后来干起了工程队，做大后，成立了建筑公司。现在公司的业务有两大块：一块是贸易（主要经营建材）；另一块是建筑工程。公司有数百名员工，拥有数千万资产。

回想起来，公司从白手起家到发展成今天这样的规模，除了靠自己和大家的努力外，还靠运气、机遇。公司的经营和管理全靠王宏的经验、智慧，从来没有通盘的目标与计划，遇事都由他决策、拍板。可王宏从未学过工商管理，只有高中文化。现在，生意难做，原有的业务只能勉强维持，不进则退，王宏很担心

一位朋友告诉他，现在制造手机（“山寨”版）很赚钱；还有一位老乡对他说，到非洲投资矿产大有前途；最近他家乡的中心城市（中西部地区）规划建设发展很快，住宅市场也开始升温······

在王总面前，既有机会也有挑战，他该如何去做？ 讨论题：

1、宏华公司是否应制订短、中、长期计划？为什么？ 2、如果你是王总，你该如何编制公司的发展计划？

案例之二

海尔成立于1984年。 20世纪80年代，海尔的组织结构采取直线职能制，保持了较高的集权程度。 进入90年代，转入多元化经营和相应的兼并扩张、集团化发展的阶段，海尔开始推行分权的事业部制以及在部分经营领域采取更加分权的子公司制。

到了90年代末期，集团又从一般的事业部制改组为本部—事业部制，即一个本部下辖几个事业部，也称为超事业部、大事业部。

1999年，海尔开始实施以市场链为纽带的企业业务流程再造。

这一组织创新，又取得了良好效果。1999年销售收入达268亿元，比1998年增长40%；2000年又超过400亿元，增幅高达49%。

2008年，海尔集团全球营业额实现1220亿元。 讨论题：

1、海尔集团组织结构的演变采用了哪几种组织结构？其特点各是什么？ 2、海尔集团的组织结构演变给我们哪些启发？

案例之三

最近，董事长对本公司的三个重要部门的经理进行了一次有关领导类型的调查。

王经理

王经理对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确地执行。王经理当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。王经理认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

王经理认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据王经理说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 李经理

李经理认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说。他常为他的员工做一些小事，如给员工两张演唱会的入场券等。他认为，每张门票才 几十元，但对员工和他的妻子来说却远远超过了门票的价值，因为它代表的是对员工过去几个月工作的肯定。

李经理说，他每天都要到工厂去一趟，与至少 25 ％的员工交谈。李经理不愿意为难别人，他认为王经理的管理方式过于死板，王经理的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。李经理说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他部门，但他相信他的员工有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 赵经理

赵经理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该让谁做。陈经理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把赵经理看成是朋友，而赵经理却不这样认为。赵经理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 赵经理认为纪律就是使每个员工不停地工作，并预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像李经理那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

赵经理主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。赵经理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。 讨论题：

1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式 ? 试分析三种领导方式可能产生的结果。

2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？道理何在？

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