控股集团体制机制改革方案(1225)(7)

（七）工业集团与房地产、建设产业集团合作机制 第四节 “运营商”管理机制 （一）职能定位 （二）综合体协调机制

（三）房地产与商业、酒店联动机制 第五节 联动项目协调、管控机制 （一）产业协同利润补偿机制 （二）仲裁机制

第一节 “投资商”运营机制

注解：

投资商：根据集团战略定位，通过八大联动形式（一级和二级开发联动；公共设施和房地产联动；旧城、旧镇、旧村改造和房地产联动；安置房、廉租房、廉价房和房地产联动；旅游、商业地产和房地产联动；工业地产和房地产联动；文化产业与房地产联动；兼并收购与房地产联动）不断获取新的项目，逐步打造成为国内领先独树一帜的联动项目投资专家。

（一）职能定位

联动项目投资由控股集团层面发起，具体由商务中心牵头，控股集团资金管理中心、控股集团财务管理中心、控股集团公关部、房地产市场开发中心、前期部等部门配合，形成联合推进机制。主要定位如下：

1、控股集团：

作为联动项目牵头单位，协同房地产、建设产业集团等单位，抓住有利时机，积极获取潜在项目信息，利用各方资源，有理有利有节的展开谈判工作，及时、高效的为中南集团获取优质的联动项目。

2、房地产集团：

利用各方资源，积极收集项目信息；通过争取商业、酒店、旅游、安置房、廉租房、廉价房等与房地产联动项目，配合控股集团完成投资工作，同时，提前熟悉潜在项目政府相关资源，为后期的项目建设及运营奠定良好基础。

3、建设产业集团：

利用各方资源，积极收集项目信息；通过积极争取公建项目、旧城、旧镇、旧村改造等与房地产联动项目，配合集团完成联动项目获取工作。

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4、土木集团

利用各方资源，积极收集项目信息；通过积极争取公共设施、一级土地开发等与房地产联动项目，配合集团完成联动项目获取工作。

5、工业集团

利用各方资源，积极收集项目信息；通过积极争取工业地产、兼并收购等与房地产联动项目，配合集团完成联动项目获取工作。

（二）组织保障

1、商务中心：

（1）在联动项目获取阶段为第一责任人，负责组织、协调市场开发中心、公关等部门，参与潜在土地获取项目初级阶段的论证、把关并负责与关键领导的沟通、协调及商务谈判工作，推进联动项目获取各项各作。

（2）针对项目后期运营存在的与政府沟通不畅等问题，利用土地获取期间的社会资源协助沟通协调解决。

2、市场开发中心：

（1）收集、筛选有效土地信息，组织现场踏勘、可研及评估工作，确定潜在意向项目。

（2）负责意向土地的商务洽谈及合同签订工作。

（3）与项目班子进行交接并负责项目运营期间的政府沟通、协调等工作。

3、公关部：

（1）负责中央部委、省厅级领导等重大公共关系的建立与维护，整合各类社会资源（产业集团前期管理部负责市级关系维护及疑难问题处理）。

（2）定期参加土地获取项目推进会，利用各类社会资源，配合商务中心推进联动项目获取工作。

（3）利用各类社会资源，沟通、协调解决项目运营过程中存在的问题。 （4）整合内外部资源，及时有效处理各类危机事件。

4、财务管理中心：

（1）负责联动项目整体投资的前期可研分析，明确决策意见，供董事长参考决策。

（2）负责对集团投资的联动项目未来的盈亏情况进行前期分析，并提出具体建议，供商务中心在谈判中进行参考和决策。

（3）根据各方需要，及时提供财务数据支持。同时定期将专业报表、报告上

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报董事长参阅，对重大事情须立即提请董事长裁决。

5、资金管理中心：

（1）负责联动项目获取过程中的资金配置优化工作。 （2）负责综合体专案进入到后期运营阶段后的资金监管工作。

（三）班子配备

针对每一个潜在的联动项目，明确由1名商务经理、1名公关经理、1名法务经理、1名财务经理、1名市场开发获取人员组成一个临时性项目推进小组，在商务中心牵头组织下开展联动项目获取工作。

（四）例会机制

每月25号前召开联动项目获取推进及经验交流会，由分管商务副总组织，董事长指导，市场开发、公关、财务、资金等部门参加。在解决联动项目存在问题，积极推进项目进展的同时，通过沟通与交流，培养熟悉联动项目运作方式。

（五）联动项目获取奖励机制（略） （六）交接机制

1、签订框架协议后，新项目公司领导班子需要跟随商务中心参与后期的谈判工作，熟悉政府关系，为项目运营期间政府关系的沟通、协调处理奠定基础。

2、第一批土地协议签订后七日内，商务中心组织新项目班子组建启动会，在会上除“安排新项目进驻人员，组建新项目运作团队”外，还需由商务中心正式进行联动项目运营交接，董事长参会指导。

3、合同签订后，项目运营阶段与政府分歧，需要沟通、协调，商务中心必

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须及时提供后续的支持工作。

4、产业管控中心在合同签订后督促相关部门制定各项目目标及分解、指针完成情况的跟踪。

5、商务中心组织收集联动项目获取阶段的相关材料（包括合同、重要档案、人脉关系等），并转交给房地产集团相关单位。

6、产业管控中心在交接大会前后做好各方协调工作，并对交接会做好监控工作。相关情况报监事会备案。

第二节 “开发商”运营机制

注解：

开发商：负责牵头推进城市综合体专案的规划设计、开发管控及资本运筹等工作，逐步将中南打造为综合大盘的开发领导者

（一）职能定位

以房地产集团为龙头，在做好产品定位、规划设计、标准工期、明确质量要求的基础上，带动建设产业集团、土木集团、工业集团，共同完成联动项目的开发工作。房地产、建设、工业、土木集团主要定位如下：

1、控股集团：

是联动项目开发资本运筹的主体，对联动项目的开发、实施进行总体管控及服务支持，包含定位决策、资金支持、公关协调。

2、房地产集团：

做好市场调研、明确产品定位、推进产品设计、抓好资源整合、制定标准工期、严格质量把关、抓好检查监督、加强成本控制、做好营销准备、确保准时开盘、抓紧资金回笼、获取新项目，实现再发展。

3、建设产业集团、工业集团、土木集团：

根据房地产集团质量、进度、成本、安全要求，在保障质量的前提下，按期、保质保量完成所负责工程或提供质量优质的产品或服务，为联动项目的顺利实施做出应有的贡献。

（二）综合计划

将房地产、建设、土木等进度计划统一纳入联动项目的综合计划体系，规范计划管控，做到有序协调、积极管控，保障各项节点的顺利推进。

黄裕德：综合计划到底从哪个节点开始正常实施要明确，这是关键，如南

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充、菏泽等项目的前期问题，已经无法推进，如何谈综合计划。

企划部建议：将五证获取等前期工作内容纳入综合计划考核节点。 1、综合计划管控机制

（1）房地产城市公司（独立项目公司）制定综合计划时间表，并要求总包方按制定的综合计划时间表制定出相应的进度计划及材料计划。

（2）房地产城市公司（独立项目公司）图纸会审及设计交底后十五天内，对总包方提供的工程总进度计划、材料总需求计划（施工方案）、网络进度计划表进行审核（总包方提供的进度计划要符合开发商的工期标准）。

陈伟：十五天无法完成，请酌情考虑。

（3）房地产城市公司（独立项目公司）每月25日前审核总包方提供的上月实际完成产值报表（施工图预算和签证、变更分别上报）、下月施工进度计划、下月材料进场计划、下月计划完成产值报表等各一份。

（4）房地产城市公司（独立项目公司）每周例会审核总包方提供的周报材料，周报包括本周计划和上周完成工作、未完成情况说明（包括拟采取措施、最终完成时间）。

（5）综合计划中心、工程管理部门、产业管控中心三方，严格按节点内容推进并对节点执行情况进行检查监督，对过程中的问题及时进行协调处理，保证项目正常的按综合计划节点推进。

李心原：（1）房地产项目公司工程部分解综合计划后，项目部根据分解的计划后制定自身的计划，最终考核由项目公司工程部进行。

（2）总公司各个条线的年度计划考核由总公司综合计划部进行。 （3）以后725报告、春节报告、总公司经理层周例会等重大会议落实情况的督办由综合计划部执行，其余会议落实情况的督办依旧由行政部执行。

（4）以后综合计划的运营要放入ERP系统中运行，与办公平台进行绑定。 2、综合计划延误预警机制

（1）房地产城市公司（独立项目公司）按综合计划一级节点，对总承包及下属各单位进行管控，对一级节点出现拖延情况及时预警并发出通牒，和责任主体进行沟通，

（2）对一级节点出现严重拖延的（三个星期以上的），及时上报产业管控中心并协助管控中心积极协调处理。

3、综合计划协调、推进机制

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