控股集团体制机制改革方案(1225)(2)

中心由陆总分管？

2、单独设立商务中心

（1）配置商务总监1名，商务经理3-4名，商务秘书1名。 （2）职责

1）配合控股集团董事长，针对联动项目进行前期调查研究、风险评估、框架性协议（合同）起草、商务谈判及事后的跟踪谈判工作，与政府保持沟通；协助新班子推进后期的土地置换、规划方案设计、前期手续办理等工作。

2）除部门正常的会议及部门间联席会议外，还将在土地获取的关键阶段参与房地产集团的“项目可研准备会、项目投资决策会、新项目班子组建启动会”。在“确定项目是否具备投资意向、组织相关人员进行项目详细调查、确定项目投资意向、安排新项目进驻人员及组建新项目运作团队”环节发挥作用。

3）针对一亿元以上的重大投资、兼并收购项目，联合财务、资金等部门，开展可行性研究、风险评估及初期的合同谈判等工作，为董事长决策提供支持。

4）负责跨产业集团之间投资项目的研究分析、风险评估及合同谈判等工作。 3、检查监督由双重管理变为两级管理，加大管控力度，提高管控效率。 现状：产业集团检查组接受产业集团总经理及控股集团监事会主席双重管理。 改变为控股集团、产业集团两级检查机构，具体内容如下： （1）控股集团督察部组织架构及隶属关系调整：

1）原监察审计中心督察部纳入产业管控中心，直接对董事长负责。 2）控股集团督察部设3个小组，分别侧重检查房地产、建设、土木集团。 3）原控股集团督察部经理、组长编制不变，设立12名督察专员编制。 （2）产业集团检查组调整：

1）取消房地产检查组，纳入控股集团督察部，房地产集团检查工作由控股集团督察部直接负责。

2）按725报告要求，在建设产业集团层面设立检查1组、2组和装饰检查组，对建设产业集团董事长负责。其中1组和2组分南北片区对总承包和安装公司进行全面检查，装饰检查组对装饰公司进行地毯式检查。

3）土木集团在原督导室基础上成立总经理检查组。 4）工业集团逐步设立总经理检查组。 （3）明确两级检查机构职责：

1）产业管控中心督察部：针对集团范围内出现的所有重大、突出、敏感、关键的问题进行检查，对不作为、乱作为、弄虚作假等行为进行披露，对房地产、建设、土木、工

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业集团各项管理行为规范情况进行检查监督。

2）产业集团检查组：针对下属单位整体运行情况进行全面检查监督，并向产业集团总经理汇报。

4、变贸易检查组为贸易管控部，强化贸易管控职能 （1）目标：

有效地开发和利用信息资源、加强对建材行情的实时了解，及时掌握各类建筑物资的市场价格趋势和行业发展形势，控制信息流向，实现信息的效用与价值，从而进一步降低采购成本，提高采购效益。

（2）岗位设置：

增加贸易信息主管1名、2名贸易信息员共3个编制。 （3）部门职责

1）供求行情分析：负责对市场建筑材料供求关系进行了解、分析。

2）战略材料价格分析跟踪：负责对集中采购和战略采购的材料价格及行情进行跟踪分析。

3）一般性材料价格分析：负责提供各种建筑材料可替代资源价格了解及性价比分析。 4）价格信息库建立与维护：负责维护公司材料价格信息库，并保证其正确、及时性。 5）检查监督：根据实时价格信息，对各产业集团材料采购行为进行事后的抽查审计。 6）调查与回访：对材料供应商或其他合作伙伴进行调查。在考察供应商水平的同时，了解其在合作过程中对我司的诉求等。

7）供应商大会：每年度配合房产及建设召开供应商大会，共同配合推进完成中南战略供应商体系。

（4）调研信息内容 1）产品的生产执行标准等。 2）市场总库存量和总需求量。 3）市场销售的合理价格。 4）产品的生产基地分布情况。 5）行业内是否有可替代的产品。 （5）信息来源：

通过网络资源查找专业的行情；通过拜访客户、和有组织的市场调研获取行情；通过专业的报刊了解行业信息等。

（6）调研报告（材料分类及公布频率）

序号 1

分类 土建 材料名称 钢材 第3页

公布频率 1天/次 备注 各类材料

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 商品混凝土 铜材 不锈钢 木材 防水类 油漆类 石材 铝材 栏杆 竹胶板 PVC原料 PPR原料 砌体材料 配电箱 箱类材料 线类材料 开关插座类 灯具 消防器材 管件类 电缆 阀门类 防火桥架 管材、管件 铝合金门窗 瓷砖 大理石 家具 灯具 洁具 外墙保温 户门 栏杆 砂岩 安全帽 电机 安全网 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 15天/次 7天/次 7天/次 15天/次 15天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 15天/次 7天/次 15天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 7天/次 15天/次 15天/次 15天/次 15天/次 7天/次 15天/次 7天/次 按区域、型号不同分别收集信息 安装 装修 其他类 （7）信息资源共享

1）时间要求:每月定期发布两次，分别为1号和16号。

2）发布对象：控股集团贸易检查组、审计组、票据审计部、工程审计中心、各产业集团总经理及分管副总、房地产集团成本管理中心、城市公司或独立项目公司核算部、建设产业集团内部市场经营部或预算科。

3）贸易检查组对施工、生产中使用频率不高的材料、非主材或非大宗材料，根据票据审计部工作要求，及时进行信息收集。

4）定期披露的材料信息须及时公布在公司平台资料中心模块中，根据票据审计部要求收集的材料信息，只需以公文的形式平台发至票据审计组平台。

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5、调整公关部组织机构，强化公关职能

（1）根据联动项目获取过程中公关部职责，拟调整组织机构如下：

设公关部经理一名，公关区域经理6名（主要负责华北、华东、华南、华中、东北、西南区域省厅级关系的维护工作）。

（2）社会资源的合作机制

1）通过发放顾问费的形式促使该社会资源为中南集团提供问题协调等合作与帮助。具体标准由公关部进行专题汇报。

2）按照《关于公布获取联动项目奖励办法的通知进行奖励》进行沟通，不断拓宽软投资信息渠道。

3）上诉两条按一事一议原则，上报审批核定后执行。 （3）社会资源的备案互动机制

1）公关部每一季度最后一个月25日前将本季度新增社会资源汇总后报集团行政管理中心备案。

2）由集团每季度派出代表，与公关部维护的社会资源进行沟通、交流。 6、增设产业集团信息管理部，强化产业集团服务、管控职能

（1）增设房地产集团信息管理部，包含信息部经理、硬件网络工程师、ERP系统维护工程师、ERP系统维护员4个编制；

（2）增设建设产业集团信息部， 包含信息部经理、ERP系统维护工程师、硬件网络工程师3个编制。

（3）管理权限

1）人员招聘：控股集团人力资源中心负责基本技能面试、信息管理中心总监负责专业把关并报分管领导审核通过方可任用。

2）人事异动（调动、晋升、降职、辞职/辞退等）：根据信息部所在单位行政领导的评价或建议，由信息中心提出异动申请，按照2011版制度《控股集团人员异动审批权限表》执行。

3）薪酬调整：根据信息部所在单位行政领导的评价或建议，由信息中心在人员异动时同步提出薪酬调整申请，按照《控股集团人员薪酬调整审批权限表》执行。

4）年终奖考核（信息中心与信息部所在单位各具有50%考核权）

①信息中心对于产业集团信息部维护软件系统及硬件环境的质量、及时性、专业能力水平等进行考核；

②所在单位行政领导对于信息部的工作计划完成性、处理问题及时性等进行考核。

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7、行政管理条线组织机构调整

（1）房地产总公司前期部设置外联主管1人，建设产业集团行政管理部设置外联品牌主管1人，直接对接控股集团外联部，强化对外联络、企业形象宣传、荣誉、资质申报工作。

（2）控股集团企业文化部中增加品牌主管1人。

（3）行政管理中心减少一个行政主管编制，董办增加一个生活秘书编制。 （4）后方项目部岗位职务由主管升格为经理。 （5）行政管理部增加经理编制1名。 8、资金管理中心组织机构调整 （1）原组织机构：

结算中心、资金管理部、建设产业融资部、房地产业融资部、资本运营部（包含境外融资、企业债融资）

（2）组织结构调整设想：

取消境外融资部;房地产设融资一部、二部；将资本运营部调整为债券管理部以及私募管理部。

具体组织结构如下：

总监 总监助理 副总监 副总监 总监助理 资金管理部结算中心融房资地一产部融房资地二产部建融设资产部业债券管理部私募管理部 （二）房地产集团组织机构调整

1、总公司的组织机构改革方案：

对总公司各中心的内设部门明确如下（针对有调整的中心或部门）： （1）行政管理中心：内设行政管理部、企业文化部；

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