ERP中的物料清单BOM - 图文(6)

因此，我们说流通企业通过垂直一体化进行规模扩张的空间非常有限，垂直一体化不能成为流通企业规模扩张的有效形式。

分店扩张

流通企业扩大规模的第三种方式是分店扩张，即通过在不同国家、地区及城市增设分店而达到规模扩大的目的。这是本文所要重点讨论的部分。为了便于分析，我们假定流通企业的前两种扩张模式(垂直一体化和单店扩张)已经没有发展空间，即：

(1)流通企业B直接与生产者A、消费者C交易，在A、B之间及B、C之间再没有其他任何其他交易中介组织，B的垂直一体化走到了尽头;

(2)流通企业的任何单店(特定商场)由于本地市场约束(人口、购买力、竞争等)已经不可能进一步扩大规模。现在的问题是：流通企业能在多大程度上进行地理上的分店扩张呢?这和Williamson分析生产企业规模时对“复制/选择性干预不可能”的争论是相对应的。

移库的处理方法

1、调出公司以不含进项税额的进货价格调出商品，减少库存。调出公司为购进调出商品而支付的进项税额，留待调出公司销售其他商品时抵扣，但调出公司要向调入公司收取为购进调出商品所支付的其它费用(含适当的利润)，并冲减期间费用。

2、调入公司所调商品以调出公司从总公司以外购进的不含税进价增加库存，支付给调出公司的代垫费用，作为期间费用，调入公司对外销售内部调入商品时，不抵扣进项税额。

3、为了使总公司内部各分公司之间商品调拨业务手续完备，核算准确，调出、调入分公司应通过“商品内部调拨单”核算。商品内部调拨单应具体标明调出分公司、调入分公司名称、商品名称、数量、不含税进价以及代垫费用等。商品内部调拨单一式四份，调出、调入分公司各两份，据此收、发商品，办理结算，并按规定进行会计核算。

4、为了使调出、调入分公司在内部调拨商品业务中都能获得利润，以调动其积极性，应统一规定内调商品价费的上、下限。

5、为了充分体现内调商品移库的特点，内调商品的价格，按调出公司从总公司以外购进的不含税进价填列，内调代垫费用由调出、调入分公司依据内调商品上、下限商定的调拨商品价费合计扣除其不含税进价的差额填列。调出、调入分公司按不含税进价与代垫费用之和进行结算。

呆滞物料

定义

有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。每个公司划分标准不同，例如笔者公司就规定：对质量(规格、材质)不符合标准的原材料、外购件及外协件，存储超过1个月，已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少的;对良好状态的原材料、外购件及外协件，存储超过3个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的;对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过1年以上的，都算作呆滞物料。

产生的原因

呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的，是不是有很多原因呢?产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因，外部原因比如客户更改或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等，内部问题就是工厂自身问题，主要有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料剩余等。有时，产生呆滞物料不能简单地划清是外部还是内部原因，很可能先是一种原因，又导致的另一种原因才最终产生的呆滞。呆滞物料产生的原因，是我们采取相应措施的依据。

有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。呆滞物料的形成原因是很复杂的，而不是仅仅“买多了或者生产多了” 这么简单。不仅仅是电子组装行业，其他制造业，如服装行业都存在同样的问题：客户的需求在不断地波动，而采购/生产是有提前期的，这就不可避免地出现了计划(采购/生产)不如(客户订单)变化快的矛盾。

一个是材料工程变更(客户要求/企业技术革新)

第二项是由于产品市场淘汰造成

第三项就是由于实施安全库存管理的物料由于接单结构变化造成物料长期的积压

第四种就是物料本身由于质量问题直接判定为不良品 其长期的积压造成

还有一块就是物料需求计划方面(非定订单采购或企业物料订单管理)造成的

因为行业差异过、其他方面的原因说不好

应是指长期积压闲置的物料

系统毕较明细的话应是这样的一个流程(辅料/原材料/部件/成品→呆滞物料/待外理→报废)

处理策略

工艺更改、设计变更产生的呆滞物料

电子原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是政策的变化，如ROHS指令的推出，使很多不符合标准的物料立刻被取代。设计开发部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织设计开发部、生产部、市场部、物料部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。

预测不准或订单变更产生的呆滞物料

目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知物料部、生产部，由物料部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。

如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用“近细远粗”原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。

客户退货产生的呆滞成品

客户退货的成品，市场部应第一时间通知物料部和财务部。物料部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交市场部。只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需物料部填列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓库负责落实。

采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。

对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓库依此执行并存档。

总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。是供应商的原因，就需要加强对供应商的监督考核，派人驻厂监控物料质量及发运也是一种方法;是客户的原因，就需要与客户协商处理，对客户专用料在采购前与该客户签订协议是规避因客户改变或取消订单而产生呆滞的方法之一。对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用，如整形、重镀等;在不影响功能、安全及主要外观前替下代用类似物料;和供应商协调退换甚至打折退换;找机会转让给其他供应商及客户(现在帮助处理呆滞物料的公司很多，包括物物交换、利润分成、代销等);实在不行，还可以作为废品变卖。

呆滞物料库存的计算

呆滞物料的的库存(呆滞库存dead stock)计算应该是很多，在此是SAP呆滞物料的计算方法。

计算方法：选定的日期范围中的库存水平最低量(数量或者金额)就是呆滞库存量。

PCB分析

编辑词条

PCB分析，即以配送中心的各种接受订货的单位来进行分析，对各种包装单位的EIQ资料表进行分析，以得知物流包装单位特性。P 表示托盘单位、C 表示箱单位、B 表示单品。

挑库

编辑词条

挑库：

从库存中提取(挑选)物料

挑库单 ：

内部发运单，挑库员可用来查找订单要发运的物料。如果使用标准挑库单，则每个挑库批中的每个订单均有自己的挑库单。如果使用合并挑库单，则该挑库批中的挑库单将包含所有发放的订单。

零库存技术

编辑词条

在生产与流通领域按照JIT组织物资供应，使整个过程库存最小化的技术的总称。

全面库存管理

编辑词条

什么叫TIM-全面库存管理呢?

所谓TIM就是Total Inventory Management，即全面库存管理。到目前为止，无论是学术界还是企业界，还没有人对所谓“全面库存管理”提出一个比较完整、权威的定义，也没有人真正地提出“全面库存管理”的思想，但我们知道已经有TQM-全面质量管理;TPM-全员生产管理。我给TIM的简单定义是：全面参与库存管理，具体解释为：企业管理的全库存意识，企业全员参与，全流程库存控制，全面考核库存管理水平，以及需求与供应链管理合作伙伴的全部参与。我认为，全面库存管理既是一种先进的现代企业管理思想，也是一种实现现代企业管理根本目的的根本手段。

我们首先解释一下什么叫全库存意识。

我们都知道TQM所倡导的全员质量意识，在这里我们也倡导全员库存管理意识。所谓全员库存管理意识就是要求企业管理，从高层到底层，从企业的董事长、CEO到普通员工，大家在日常管理活动中都必须树立一种库存管理的意识与概念。尽管我们早就知道，企业管理的“两大死点”，一个是库存，另外一个是“应收帐”(其实也是库存)-库存高了，企业不赚钱，资金链可能断裂，应收帐多了，企业也会死掉，但是在实际的企业管理过程中，我们发现，很少有企业的老总真正地关注库存问题。实际情况往往是，企业平常不注意库存问题，等到没钱花了，资金周转不灵了，回头一看，企业的现金全部压在库存上了。这就如同人得了糖尿病一样，平常不注意饮食，等到得了糖尿病，再去注意就有点晚了。我之所以提出所谓“全面库存管理”思想，目的也在于此- 提醒企业从上到下，要时刻关注库存问题，而且要全员关注，也就是全库存管理意识。

从某种意义上讲，全库存管理意识还应该是一个全社会应该关注的问题。这里有两个例子可以说明问题：

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