ERP中的物料清单BOM - 图文(5)

务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业配送业务解决方案。它能够实现物流企业高效率的集成化管理，具有优化流程与规范化管理、降低经营成本、优化资源分配等功能。

应用DRPⅡ系统成功的案例不胜枚举，应用系统主要分为两大类：一类是有实力的大公司自己设计开发并运营管理的物流管理信息系统，它们需要的是DRPⅡ系统的功能甚至高于可以从市场上买来的ERP系统的分销模块。这些系统往往是量身定做的，有很强的针对性，并能给企业带来巨大的经济效益，体现着企业的核心竞争力。

DRPⅡ系统的另一方面应用主要集中在提供第三方物流服务的公司。国外的第三方物流已经相当成熟，通过利用各种机械化、自动化工具以及计算机和网络通信设备，美国的物流技术从1915年至今形成了遍布全国的强大系统，有代表性的公司有：美国联合包裹服务公司(UPS)，拥有自己的车队、仓库等服务设施，每个工作日的投递量多达1300万个包裹，被《财富》杂志评为邮政、包裹运送及货物运输领域“全球最受推崇的公司”;联邦快递(FEDEX)公司是最早应用电子商务，把信息流和物流结合到一起的全球性专业物流公司，其内部的COSMOS管理信息系统每天可处理5400万宗交易;成功的物流公司还有日本的宅急送等。因此，从事第三方物流公司的DRPⅡ系统可以毫不夸张地说，是企业的生命线。

系统结构

DRPⅡ是基于IT技术和预测技术对不确定的顾客需求进行预测分析以规划确定配送中心的存货、生产、派送等能力的计划系统。通过DRPⅡ系统可以实现成本、库存、产能、作业等的良好控制，实现上述4个目标，从而达到顾客完全满意。DRPⅡ系统主要由库存管理、质量控制、预测仿真、运输管理、采购管理、计划/调度管理、定单管理、数据库接口与数据传输模块组成。

(1)库存管理。既保证物料供应又保持较低的库存水平，包括交互的库存量查询、货位控(过货位自动分配算法实现)、周期盘点、各种类型材料库存(不良品和多余品等)、出入库记录、退货管理。

(2)质量控制。包括质量标准、质量信息跟踪、不合格品停止发货、质量统计报告及质量记录与分析。

(3)预测仿真。通过对原始数据的回归分析和时间序列分析，对库存、定单、产能进行预测，对库存线路进行交互仿真查询。

(4)运输管理。建立承运商数据库并以此数据库针对不同发货地点地承运商选优;对待发货物自动产生运单和发货通知，分类产生货运费用报告、到货及时率报告;对发出和收到货物跟踪记录、报关记录及分析。

(5)采购管理。建立供应商数据库，根据计划和短缺报告进行定单下达、定单追踪及物料监控。

(6)计划/调度管理。通过实际定单情况和对顾客需求的预测，产生生产计划和资源(人员、设备、物料、场地)年度和月度需求计划，并在此基础上进行每周排产。

(7)定单管理。对各种不同类型顾客的不同类型定单进行记录、追踪、查询和分析，不同类型定单主要为：正常定单、赔货定单;特别注意的是顾客退货定单的记录、追踪、查询。根据产能、原材料及运输数据提供给顾客估算的发货期;随时产生CRSD报告。

(8)数据库接口与数据传输。对不同数据库系统的数据通过ODBC/JDBC及SHELL语言进行接口;DRPⅡ和财务系统、其它仓库与配送中心的数据交换。

实施因素

针对中国的国情和国际成功物流企业的经验，发展适合中国的DRPⅡ系统，进一步提升中国物流企业的竞争优势已经迫在眉睫。要成功实施DRPⅡ还得注意以下因素。

一是要正确认识DRPⅡ与CRM、ERP等的关系。虽然DRPⅡ和CRM都具有销售管理的功能，但含义却不尽相同。CRM主要是通过提高销售人员的工作效率和知识共享程度。从而提高客户的满意度。CRM中的销售管理主要提供销售员、销售队伍、销售佣金、客户信息、联系人信息、销售机会(项目)、竞争对手信息、客户交互过程等功能，它主要是给销售员用的，而不像DRPⅡ是给销售订单处理人员和财务人员使用的。DRPⅡ是ERP系统销售订单管理、库存管理和产品管理的一个扩展，二者之间，有着千丝万缕的联系。ERP主要关注干企业内部信息化，而DRPⅡ则将管理范围扩展到外部的分销渠道上。在大多数ERP产品中，DRPⅡ更多地是进销存，在需求预测、库存预测和优化、多业务单元处理等方面，功能比较薄弱，难以物流企业对分销配送管理的要求。

二是要专注干流程。在实施DRPⅡ系统之时，物流企业应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。技术只是促进因素本身不是解决方案。因此，要成功实施DRPⅡ的第一件事就是要花费时间去研究现有的分销、销售和服务策略。并找出改进方法。

三是要灵活运用技术。在那些成功的DRPⅡ项目中，技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果物流企业想定时预测市场需求，那么这个企业就应该在DRPⅡ系统中强化需求预测功能。企业在设计DRPⅡ系统时，正确的是根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。

四是组织能力较强的DRPⅡ实施队伍。DRPⅡ的实施队伍应该在两个方面有较强的能力。首先是业务流程重组的能力;其次是对系统进行客户化和集成化的能力，特别对那些打算支持移动用户的物流企业更是如此。

五是从客户的角度来设计DRPⅡ。可以尝试如下几个简单易行的方法来关注客户：请未来的DRPⅡ用户参观实实在在的配送管理系统，了解这个系统到底能为DRPⅡ用户带来什么;在DRPⅡ项目的各个阶段(需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等)，都争取最终用户的参与，使得这个项目成为用户负责的项目;在实施的过程中，千方百计的从用户的角度出发，为用户创造方便。

六是分步实现。系统整合。欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个最重要的问题，而不是毕其功于一役。

流通企业

流通企业

在商品流通过程中，从事商品批发、商品零售或者批发零售兼营的企业，称为商品流通企业。凡以批发价格、批零一价或低于零售价的价格销售给商业批发和零售单位、个体商贩的商品，销售给公交企业用于生产的原材料、燃料;销售给建筑安装企业，基本建设单位的建筑材料，销售给医疗单位的药品、医疗器械、

销售给外贸企业供出口的商品，销售给饮食业作原料的商品等等业务，均属于商品批发业务。凡是按零售价格，以及按上述价格销售给使用单位和消费者商品的业务，属于商品零售业务。零售商品直接进入消费领域，而批发商品则不直接进入消费领域。

简介

流通企业的产生根源于分工与交易的两难冲突。交易成本越低，分工发展越 快，专业化利益相对越大;而分工越细、专业化水平越高，交易次数越多，交易形式也越复杂(如企业形式和政府形式的交易)，交易成本越高，从而又限制了分工的发展。因此交易成本或交易效率的高低决定了分工和交换经济的发展。这一两难冲突是专业化于交易活动、提高交换效率的流通企业产生的经济根源。流通企业的主要经济功能正在于降低交易成本、提高交易效率，从而推动交换经济发展和社会福利提高。流通企业的本质是交易的专业化生产者/提供者。生产企业主要从事生产，谋求生产的专业化利益。流通企业专职于交易，谋求交易的专业化利益，是交易的专业化生产者(或提供者)，它的产出直接表现为交换效率。

内容

流通企业的产生根源于分工与交易的两难冲突。交易成本越低，分工发展越快，专业化利益相对越大;而分工越细、专业化水平越高，交易次数越多，交易形式也越复杂(如企业形式和政府形式的交易)，交易成本越高，从而又限制了分工的发展。因此交易成本或交易效率的高低决定了分工和交换经济的发展。这一两难冲突是专业化于交易活动、提高交换效率的流通企业产生的经济根源。流通企业的主要经济功能正在于降低交易成本、提高交易效率，从而推动交换经济发展和社会福利提高。流通企业的本质是交易的专业化生产者/提供者。

业务范围

商品流通企业又分为：粮食商业企业、外贸企业、物资供销企业(包括煤炭、石油、天然气等燃料的供销企业)。

按所有制形式，商品流通企业可分为：国有商品流通企业、个体私营的商业企业、集体商业企业(包括乡镇企业)以及外商投资商业企业、外国商业企业等。

表现形式

流通企业完全专业化于“交易的生产”，拥有一定的资本规模、专 用的交易技术和成熟的流通网络，大大降低了市场交易成本、提高了整个社会的交换效率。具体表现为以下几个方面：

(1)流通企业以集中交易替代各个生产者(消费者)之间的分散交易以减少交易次数、以程序化交易替代一次性交易以降低交易风险、以合理的网点设置以缩短交易距离，充分实现了交易“生产”上的规模经济，降低了交易成本，提高了交易效率;

(2)流通企业专业化于交易活动，边干边学，其交易技能在使用中日益熟练、新的交易技术不断创生、流通网络逐步扩大并渐趋于完善，大大提高了交易效率(专业化利益);

(3)流通企业的高度专业化使得其自身也被“套牢”于高度专业化的交换经济系统中，难以从中间交易地位上退出，有利于推动整个社会的分工和交易的良性循环。

流通企业的交易专业化的经济本质意味着其本身就是作为一种交易形式而存在，是市场的载体。市场交易的扩大直接表现为流通产业的扩张。从这种意义上看，流通企业和市场交易之间的关系不是相互替代，而是相互促进的。

扩张模式及其限制

单店扩大

在主流经济学教科书里，说到企业扩大时首先考虑的就是单个厂商产出的增加。但单个厂商规模受到大规模不经济的限制，即长期平均成本曲线最终上升。流通企业的单店扩大(即某一特定商场的规模扩大)也较容易受到限制，但原因首先并不在于成本，而在于需求方面的约束。

商场内部各个部门所从事的活动属于“类似活动”——需要相同能力的活动。因为在单店(商场)内部，各个柜台和服务区之间的活动并没有先后的时序联系，都在同时进行交易活动;再者，这些活动之间很少存在相互外部性，服装卖区生意的好坏对文具卖区的业务几乎没有影响。而生产厂商内部各个部门的活动属于“互补活动”——各个部分(指生产流程中的各个阶段)需要以某种方式进行协调的活动。

因为生产企业的各个阶段或各道工序都具有一定程度的信息私有性和技术独特性，而它们之间必须在时间和空间上保持高度一致才能保证生产的顺利进行。因此，内部协调(从而组织成本)对生产企业来说是一个更为突出的问题，生产厂商规模增大会导致协调效率下降、组织成本上升。流通企业的内部协调相对容易的多，其单店规模受到的限制主要在于当地市场条件(人口、地域、购买力 、政府政策等)，而不是大规模的成本不经济。所以我们说生产厂商的规模限制更多在于成本不经济，流通企业单店的规模限制更多在于市场需求方面的约束。

通企业单店规模扩大受到限制的原因主要有以下几点：

(1)购物的便利性是消费者购买选择决策中的重要变量，城市的道路、交通、地价及建筑布局等方面因素限制了单个商场的规模扩大，给多样化的商业形式(小卖部、小商店、小商场、百货商场、大型超市)留下了生存和发展的广大空间;

(2)消费者在偏好、能力上的差异分布和市场竞争的客观存在使得各种商业形式和商业主体不可能“统一格式”，而是形式各异、大中小共生的流通格局;

(3)政府反垄断的商业政策有助于维持商业形式和商业主体的多样化;

(4)某一特定城市有限的人口、人口密集度和购买力限制了流通企业的单店扩张，这种限制是单店扩张模式的封顶线。因此单店扩大不是流通企业规模扩张的有效方式。

垂直一体化

流通企业和生产企业一样，也可以通过垂直一体化来达到规模扩张的目的。流通企业也涉及类似于生产企业的“自制或购买(make-or-buy)”决策：在企业内部组织交易还是在市场上组织交易。比如，在市场上购入一般的售货员的劳动服务(短期和约)，或者培训一支企业专用的售货员队伍(长期和约);临时购买市场咨询服务，或者雇佣一个市场营销专家;从市场购入运输服务，或者拥有自己的车队;从生产商那里直接进货，或者从大型经销商、批发商那里进货;直接与消费者交易、从事零售业务，或者只从事批发而将零售终端让给更小的零售商，等等。但此类“自制或购买”并不是影响流通企业规模的主要因素。事实上，流通企业以垂直一体化扩大规模的空间也是非常有限的。

我们令A、B和C分别表示生产企业、流通企业和消费者。在A、B之间及B、C之间没有任何中间交易组织时，流通企业便走到了垂直一体化的尽头。现实中许多大流通企业大都是直接从生产厂家进货，再直接出售给消费者。这表明它们已没有进一步垂直一体化的空间了。

首先，B不可能对A进行后向一体化，原因是：

(1)生产企业一般都具有一定的资本规模，存在一定程度上的规模经济，并且许多产品的生产都涉及相对专用的技术，这种资本和技术壁垒使得流通企业不能容易地向生产领域扩张;

(2)流通企业经营的产品种类成百上千，为了节省与生产企业之间的交易成本而选择自制是难以想象的(否则也就不叫流通企业了)，流通企业的决策只在于从哪一家生产企业进货、进多少货，以及在交易条件不满意时停止某种产品的进货(退出交易);

(3)流通企业向生产领域扩张、实行后向一体化会消蚀其自身的专业化优势，专门从事交易比同时从事交易和生产的效率要高得多。

其次，B不可能对C进行前向一体化，原因是：

(1)消费者数量众多且偏好各异、能力各异，流通企业不可能统一所有消费者的消费偏好和消费能力，也无法对它们作出精确测度，因此取消市场交易而将消费者统一于流通企业内部是不现实的;

(2)现实中的会员制、俱乐部消费等流通现象并不表明流通企业向消费领域的扩张，而只是流通企业和消费者之间交易形式的改变，其目的是通过节省交易次数、巩固交易关系等方式来节省交易成本。

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