工程项目管理毕业课程设计可参考的好资料(4)

程中认真贯彻执行“三控”、“二管”、“一协调”工作。

5.4.4 审批施工组织设计或施工方案

施工组织设计应先由总监理工程师负责组织审核，提出审核意见，然后由咨询工程师代理业主提出审批意见，审批意见经业主批示后以书面方式回复施工方，并进行修改，符合要求后执行。施工组织设计主要审查以下几点：

1 施工组织设计的编制、审查和批准应符合规定的程序；

2 施工组织设计应符合国家的技术政策，充分考虑承包合同规定的条件、现场条件及法规条件的要求，突出“质量第一、安全第一”的原则；

3 施工组织设计要有较强的针对性；

4 施工组织设计要有可操作性，即切实可行；

5 技术方案先进性，即采用的技术方案和措施先进、适用、成熟； 6 质量管理体系和技术管理体系健全完善；

7 施工现场安全、环保、消防和文明施工符合规定；

8 在满足合同和法规要求的前提下，在审查过程中要尊重施工单位的自主决策和自主管理权。

5.4.5 严格控制设计变更

为确保工程质量，设计变更均应按规范规定的一定程序进行，对于重大工程变更或变更涉及到经济问题，均应与业主商议确认，并由设计院出设计变更书面文件。

5.4.6 协调工程质量问题的处理

在施工过程中或工程质量保修期限内发生的重大质量问题或事故，咨询工程师应协调督促有关方及时进行调查、分析、提出处理方案，经参与各方审核后进行处理。对工程实施过程中工程质量状况，应按月或分阶段向业主进行书面汇报。

5.4.7 组织工程验收

按照现行建筑工程有关法规要求，业主应组织建设工程的地基、基础、主体的中间验收及工程竣工验收工作。咨询工程师应在工程验收前检查验收准备工作，组织实施工程各阶段验收工作，以及竣工后工程资料的归档工作。

第六章 项目管理组织

6.1项目结构分解图

6.2项目组织结构图

本项目采取项目式组织结构。采取项目式组织结构，项目经理权力集中，可以及时决策，指挥方便，有利于提高工作效率。此结构从各个部门或招聘的是项目所需要的各类专家，各种专业人才集中在一起，减少了等待或扯皮的时间，解决问题快，办事效率高。同时由于减少了项目组织与企业职能部门的结合部分，使协调关系减少，弱化了项目组织与企业组织部门的关系，减少或避免了本位主义和行政干预，有利于项目经理顺利地开展工作。

项目组织结构图如下：

6.3项目管理职能分工表

阶编段 号 1 2 3 设计阶段 4 5 6 7 8 9 10 施 工 阶段 11 12 13 14 工作任务分类 投资规划 编制方案设计任务书 方案设计 扩初设计 概算 设计方案评审 施工图设计、预算 资金使用计划 进度计划 甲供设备和材料招标 编制施工招标方案 招标申请 编制招标文件 组织招标、选择施工单位 业主方 D D DC D D DC D D D DEC DC D DC DEC 项目管理方 CP C PCE C PCE PEC PEC PEC PE PEC PEC 设计方 E E E 施工方 E 供货方

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 进驻施工现场 开工前审批 对已批准工期计划的监督 投资监督 对质量的监督 项目管理组织内部信息 合同管理 现场组织、协调与管理 设计和施工工期的改变 工程计量及付款单的审核 竣工预检验与质量评定 竣工决算 竣工交付验收 试运行维护 DE DE DC DC DC DC DC E D C DC C EC C PEC PE PEC PEC PEC PEC PEC EC PC EC PEC EC EC EC E E C E E E E E EC E E E E E E E E EC E E E

职能代号：决策准备—P，决策—D，执行—E，检查—C

第七章

7.1合同管理

项目合同管理与采购管理

7.1.1 工程项目合同管理的工作内容

合同管理贯穿于工程项目建设的全过程，在项目建设的各阶段都必须用合同的形式来约束各方的责任、权利和义务，是一个完整的体系。工程项目合同包括工程项目前期咨询、勘察设计、工程监理、工程承包和货物采购等合同。主要包括以下工作内容：

7.1.1.1 协助业主设计合同体系方案

工程项目合同是一个体系，都需要签订何种合同，签订多少种合同，都与哪些参与单位签合同，在前期工作中都要有一个设想，提供一个较完整的方案，供业主决策。

71..1.2 协助业主与承包商进行合同谈判

合同管理是从合同谈判开始，一直到合同履行结束。从某种意义上讲，招标投标的过程，也就是合同谈判的过程。在合同谈判中，专业工程师要把握全局，对业主、承包商、制造商各自的权利、义务和责任要研究清楚，保护合同当事人双方的合法权益。

71..1.3 协助业主签订合同

在商签合同的时候，作为专业工程师，要对合同全部内容仔细阅读与检查，保证合同内容的完整性、严谨性和周密性；保证合同内容符合法律法规要求；要重视承包方和制造方有关义务的条款和支付、质量、工期、变更、索赔等条款。

7.1.1.4 监督、管理合同的履行

在合同履行过程中，专业工程师要督促发包方和承包方认真履行合同，督促承包方和制造方认真地尽职尽责地完成各项工作，要依据这些条款和对质量的具体要求，检查和督促承包方和制造方按规定的标准和规范提供合格的产品。要重视风险管理，保证业主得到满意的工程项目。

7.1.2 工程合同价款管理

7.1.2.1施工合同价款及调整

施工合同价款，是按有关规定和协议条款约定的各种取费标准计算，用以支付承包人按照合同要求完成工程内容的价款总额。这是合同双方关心的核心问题之一，招投标等工作主要是围绕合同价款展开的。合同价款应依据中标通知书中的中标价格和非招标工程的工程预算书确定。合同价款在协议书内约定后，任何一方不得擅自改变。合同价款可以按照固定价格合同、可调整价格合同、成本加酬金合同3种方式约定。可调整价格合同中价款调整的范围包括：

1 国家法律、行政法规和国家政策变化影响合同价款； 2 工程造价管理部门公布的价格调整；

3 一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时； 4 双方约定的其他调整或增减。 7.2.2 工程预付款

项目管理部将根据合同规定审核批准支付工程预付款的申请。 7.1.2.3工程量的确认与工程款支付程序

对承包人已完成工程量的核实确认，是发包人支付工程款的前提。其具体的确认程序如下：首先，承包人向监理工程师提交已完工程量的清单和工程款支付申请表，然后，监理工程师接到报告后7天内按设计图纸核实已完成工程量，承包人为计量提供便利条件并派人参加，总监理工程师审定签字确认后上报项目管理部，项目管理部

审核批准后报建设单位审批。

7.1.2.4工程款（进度款）支付

发包人应在双方计量确认后14天内，向承包人支付工程款（进度款）。同期用于工程上的发包人供应材料设备的价款，以及按约定时间发包人应按比例扣回的预付款，与工程款（进度款）同期结算。合同价款调整、设计变更调整的合同价款及追加的合同价款，应与工程款（进度款）同期调整支付。

7.1.3 合同风险管理

建设工程施工阶段风险的客观存在是取决于建设工程的特点。建设工程具有规模大、工期长、材料设备消耗大，产品固定、施工生产流动性强，受地质条件、水文条件和社会环境因素影响等特点，这些特点都不可避免地给工程实施阶段从环境与技术、经济等各方面带来不可确定性风险。

7.1.3.1 合同签订和履行方面的风险

1 合同条款不全面。合同条款不全面、不完善，合同文字不细致、不严密，致使合同存在比较严重的漏洞；或者合同存在着单方面约束性、过于苛刻的责权利不平衡条款。

2 合同内没有或不完善的转移风险的担保、索赔、保险等相应条款。 3 合同内缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款。

4 分包。由于选择分包商不当，会遇到分包商违约，不能按质按量按时完成分包工程，致使影响整个工程进度或发生经济损失。

7.1.3.2 合同风险的处理 1 控制风险

（1）重视合同谈判，签订完善的施工合同。减少或避免风险是谈判施工合同的重点，通过合同谈判，对合同条款拾遗补缺，尽量完整，防止不必要的风险，对不可避免的风险，由双方合理分担。使用合同示范文本（或称标准文本）签订合同是使施工合同趋于完善的有效途径。

（2）加强合同履行管理，分析工程风险。虽然在合同谈判和签订过程中对工程风险已经发现，但是合同中还会存在词语含糊，约定不具体、不全面，责任不明确，甚至矛盾的条款。因此任何建设工程施工合同履行过程中都要加强合同管理，分析不可

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