燕山全员成本目标管理经验交流会材料1(4)

绩，又不回避问题，把有效的做法制度化、成功的经验长效化，使全员成本目标管理和日常成本管理有机衔接起来、紧密结合起来，为公司提高成本费用管控水平起到促进和推动作用。

五、不断提高成本管理信息化水平。

进一步深化应用全面预算、会计集中核算、生产经营综合分析系统等信息平台，对不同业务间的信息系统进行整合、衔接，做到数据同源、口径一致、快速反应，为管理者展示出公司生产经营的全貌，帮助领导做出正确的决策。

六、大力开展“建标、对标、追标、创标”活动，完善评比考核奖励机制。

根据各单位指标完成情况量化排名，与争先创优相结合，将传统的“评”转换为“比”，通过比指标、比名次确定优秀和先进，推进“追标”工作持续纵深开展。今年把吨油完全加工费用、吨化工主要产品完全加工费、供电供汽供水单位完全成本、单项重点费用等作为重点评价指标，按照本年实际与本年预算、本年实际与上年实际进行比较，根据实际情况对其降低率、进步程度，参照总部和事业部以及资产公司奖励细则进行指标排名并通报，公司对全员成本目标管理先进单位设臵专项奖励，平时通报排名情况，年底对获得先进的单位进行一次性奖励。

七、打造成本管理文化，使成本管理全员化、常态化。

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积极调动每个员工的积极性，树立降本减费的意识，了解所从事工作的成本费用发生的原因，并能主动配合全员成本目标管理工作的开展，积极自觉地进行成本管理，实现全员成本管理“横到边、纵到底”，形成主动、专业、赏罚分明、虚心学习的成本管理文化。为了更好、更快地形成全员成本管控文化理念，可以组织全员成本目标管理工作经验交流活动，借助“比学赶帮超”、“争先创优”活动的开展，树典型、立标杆、传经验、学先进，将公司全员成本目标管理理念推向基层、推向每位员工。

第三部分 工作中存在的问题及建议

一、在建立健全科学可比的成本管理指标、技术经济指标体系方面，我们建议要兼顾考虑以下因素：（1）装臵构成的差异性。（2）地域的差异性。（3）动力等价格不同。（4）装臵所用工艺技术的差异。（5）指标的考核值、绝对水平和进步幅度等的差异。（6）计算口径的统一和可比性。

综合考虑以上情况，在推行全员成本目标管理的过程中，建议要在成本指标、技术经济指标的制定上，力求基准的一致性，只有指标具有先进性和可比性，才能调动各企业“比学赶帮超”的积极性,考核才具有科学性和说服力,企业才能够找准差距，不断提升技术经济指标水平，否则，可能

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会出现盲目乐观或挫伤追标积极性的情况。

此外，建议总部给企业确定出装臵或企业是否达到集团先进、国内一流、国际先进的指标项目和评价的标准。

二、在全员成本目标管理深入推动方面，燕山分公司感到，全员成本目标管理是一种管理理念和手段，是一项长期的持续推进的系统工程。建议在持续推进过程中应该避免流程化、运动化，要将全员成本目标管理融入日常工作中，要充分考虑各企业现有的指标体系和考核体系，应该是对现有指标的整合、补充和转化，不宜另成体系。这样才有利于促进各单位及各专业部门对全员成本目标管理的充分认同和积极参与。

三、在深化信息化建设方面，我们建议总部集中力量整合现有管理信息系统。目前各企业在实际工作中都在着手开发自己企业的信息系统和管理平台，不但不利于最终的对标和评比，而且造成管理和成本的极大浪费，信息化系统的整合将使全员成本目标管理工作事半功倍。

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