000投资公司集团化经营管理体制的建立和完善629(4)

3、经营活动的协调管理

笔者认为，投资公司应该起到整个集团的战略中枢作用，不适宜聚集更多的资源，应该将大部分资源配置到各成员企业或所属业务的层面上，而自身主要的任务应定位于企业集团的战略规划，为各下属企业提供方法、手段、咨询和指导，确保企业能够得到相应的充足资源。

关于投资公司的协调管理定位，笔者认为应包括以下三部分：（1）帮助成员企业或所属业务设定合理的目标，并采取相应的措施以激励各项业务朝更高目标发展；（2）督促成全企业或所属业务采取各种方法，在降低成本的同时提高销售额，并根据情况在集团内部推广这方面合理的方法和经验；（3）协助各个成员企业或所属业务之间开展经验交流与学习活动，建立内部有效的竞争机制和创新机制。

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（七）整合实施

若是设立方案通过规范的审定后，按照具体的整合推进实施方案进行整合推进，构建和完善投资公司集团化经营管理体制。具体实施办法将参照以上六个步骤具体内容进行合理筹划，明确进度、组织保证、责任分工、完成标准和验证结果等要点，抽派有效资源予以实施。

四、体制完善

笔者认为，体制建立完整后，应根据宏观和微观环境的发展变化，就以下几个方面逐步完善之，以期望更好地达成目标。

一、提高各项经济指标是体制的直接目标

如何引导、督促或联合性提高资产收益率将是投资公司集团化经营管理体制的直接目标。投资公司抽出精力对各个子公司的经济指标进行充分的纵横对比，找出差距和原因，并提出相应的建议和意见，协助实施。这样工作需要在制度上予以确立，同时也需要在实践中逐步改进和完善。

二、信息沟通的有效性是体制要解决的重要内容

有人说现代商战就是信息战，信息沟通的重要性不言而喻。母子公司之间以及各个子公司之间不同程度存在的信息的不对称、沟通的及时性不够、信息分析和反馈的质量和形式欠缺等问题，都将是不得不面对的，尤其是在当前的竞争状况下和发展环境中，信息收集、分析和利用的程度已经成为成败的重要砝码。笔者仅提出一个问题：在投资公司目前的运转系统内，信息沟通机制是否能充分达到今后投资公司集团化发展的更高层次的需要？

三、产业组合和资源共享是集团化发展体制创新的关键

投资公司是集团化发展的企业，房地产、酒店业等行业的相对总体规模和数量较大，笔者认为，如何建立投资公司具有协同性、交流性的产业组合，如何构建具有循环经济、高效经济的产业链，如何在管理经验、营销网络、物资采购和人力资源开发等方面达到实现资源共享，如何加强各子公司间联系，同时整合那些关联性不强的产业，这都将是投资公司实现集团化发展体制创新的关键；从投资公司整体上来看，这些也是增加边际效益的最值得突破和创新的关键点，当然也是个难点，需要很强的操控和协调能力。

四、确立新的母子公司控制和资源支持体系

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新的时代面临这新的问题，如何在这样一个竞和的新纪元，确立以母子公司间控制和资源支持体系，实则为母子公司经营管理体制的另一个现实层面的表形。笔者认为，首先，无论是投资公司，还是子公司，都应该确立一种更加开放的、共赢的健康心态，应该看到控制仅仅是一个正常的管理途径，其目的是为了企业更好的发展；其二，投资公司也亦从另一个层面照顾各个子公司的具体情况，给予必要的资源补充和咨询指导，帮助子公司提升竞争力，毕竟子公司还依旧是整个集团的利润来源，还有相对一部分企业具有较强的成长性。同时，应当看到在加强过程控制和源头支持间，的确需要有个更加准确的平台。

五、其它

投资公司的集团化经营管理体制建立和完善是系统性、综合性极强的长期工作，其优化和完善之路决非一步到位；需要不断整合资源、磨合关系，协调好各相关利益体的关系，不可“一刀切”，也不便“硬着陆”；需要投资公司以及各子公司上下同欲，达到理念层面的认同和一致；需要从战略的高度逐步到经营管理的实践，从宏观经济的层面逐步深入到微观操作流程，系统性的进行推进。

参阅资料及著作：

1、中国信达资产管理公司网站相关资料；

2、《投资公司动态》相关资料；

3、王璞主编，《母子公司管理》，中信出版社，2003年8月第1版；

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