000投资公司集团化经营管理体制的建立和完善629(3)

1、资本型母子公司管理主要采取分权式管理方式

根据投资公司及其下属公司的现状，通盘考虑建立或健全集团化经营管理制度，这些制度包括：战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度。这些制度是加强和规范对下属子公司过程控制的重要方法，它属于过程监控的

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范畴，是集团化经营管理体制的具体内容，与投资公司在治理结构层面的控制相得益彰，构成的对结果和过程的双重控制。

2、其它设想

其实，资产、人事、战略、财务、审计、信息等方面的具体措施是巩固和落实集团化经营管理体制的要点，因此，在管理的精细度、科学性和系统性上要逐步达到战略预期的一致性，尤其是在各项制度的系统性方面，一要考虑到投资公司集团化发展的整体特征，二要各子公司的具体情况和特征，尽可能地在“收”和“放”之间寻找到最佳的平衡点，进而达成集团化经营管理的目的。

（五）职能定位和管理控制系统设计

●首先，应该看到，投资公司对子公司的管理建构，并执行好上一步骤的资本型管理模式时，还应当定位好投资公司自身的职能。因为投资公司作为整个集团化发展的战略核心、管理核心和控制核心，是整个集团发展的主导者，对整个集团的发展方向和资产的收益具有根本意义的影响，所以说投资公司准确的职能定位将是集团化经营管理体制的关键构件。笔者对投资公司职能定位的建议如下：

1、培养自身公司战略发展和投资组合能力

投资公司作为集团的战略中枢，应当负责集团公司整体的发展战略定位，对市场具有敏锐的洞察力和市场研究能力，而且善于把握市场机会，对战略实施具有很强的宏观调控能力，为集团公司创造更大的经济价值。

投资公司又掌握投资决策权，不论是战略实施前期还是战略实施过程中，投资公司根据集团整体战略发展要求和外部市场环境的变化，对集团内各子公司的业务进行重组，实行合理的投资组合，以实现集团总体战略发展目标的增值目的。

2、帮助子公司实现经营业绩的提升

由于子公司在战略实施过程中，出于本公司的经济利益出发，出现短视行为，或者因为子公司专业人才匮乏、运行机制不到位、推行措施不得力等方面的原因，子公司不能很好地与集团公司的战略发展相一致，投资公司就必须帮助子公司提升经营业绩，在战略计划落实、实施措施、原则和政策方面给与宏观指导。但在宏观指导方面，不能越俎代庖，严格界定母子公司的职权关系，不能实行强制措施，而只能在政策上、方法上、策略上给与引导，在实施效果上给予评估，具体落实还需要由子公司自己来完成。

3、充分发挥和利用投资公司资源优势

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投资公司资源具有很强的人才优势、业务运作经验、研发能力、营销能力以及战略投资能力和外部环境分析研究能力，投资公司要根据集团整体发展战略或未来业务发展方向，做好内部资源的利用和开发，盘活内部资源，充分发挥资源的潜在效应。

●其次，为了实现集团整体的战略发展目标，投资公司应根据各子公司的具体情况制定统一、规范、科学的控制系统，主要体现在以下几个方面：

1、投资公司与子公司的各种控制关系如下：

2、信息控制系统

投资公司与各成员间保持密切、畅通、及时、有效、准确、可靠的信息传递，是集团内部保持高度一致的战略协同性和目标实现的趋同性。

3、会计和财务控制系统

会计和财务控制是集团性公司管理的核心问题之一。大型集团公司通过组建财务公司来统一对集团公司各成员单位进行管理，采取收支两条线，对集团公司各成员进行资金管理和调度。没有条件组建财务公司的集团公司，对各成员也采取收支两条限定，对资金预算、融资、资金使用等进行统一管理。投资公司与各子公司之间作为资本型控制关系，应适时适当健全会计和财务控制系统。

4、技术和研发系统

在知识经济、信息技术、网络经济迅速发展的时代，集团公司的技术和研发系统显得愈加重要，甚至决定着集团公司的前途和命运。因而，在集团公司发展中，一般都把技术和研发机构作为核心部门紧紧控制在母公司总部。通过总部的研发系统，各子公司共享研究成果，必然会促进投资公司整体性的收益最大化。

5、营销系统

营销系统是企业实现受益或利润的保障，是企业生存和发展的生命线，因而，投资公司可以根据产品业务的相关性，构建统一的营销网络或体系，甚至成立专门的营销公司，负责集团的整体的产品营销、市场规划、网络管理等。

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（六）产业组合设计

根据所属资产的状况，加强所属子公司的产业协作和联络，注重资源共享，条件容许的情况下，组建相关的统一运作系统。产业组合的优化是发挥集团化经营的重要内容。笔者认为，这是发挥投资公司集团化发展的优势，从结构层面实现资产保值增值的收益最大化的一个举措。它很可能引导投资公司从原来“处理历史遗留问题”的角色转变成更加纯粹意义上的投资银行机构，实现投资公司未来一定时期的历史转型。

笔者认为，在产业组合设计方面，投资公司还应加强以下几项工作：

1、业务评估和投资决策管理

集团性公司随着业务的发展、企业规模的扩大，业务管理的有效性显得非常重要，这主要是对集团内各业务的成长性、盈利性进行评估，即集团内哪些业务成长空间大、经营业绩好；哪些业务处于发展初期、成长期或成熟期；哪些业务需要投资公司重点支持；哪些业务需要进一步投资扩大规模；哪些业务是投资公司目前的核心类业务；哪些业务是投资公司未来培育的核心业务等。通过对投资公司各项资产或业务进行评估，可以使投资公司根据不同的业务发展寻求不同的成长路径，从而保持投资公司战略发展的协同性和资源配置的合理性。

2、业务组合管理

投资公司可在业务评估与投资决策管理的基础上，通过对投资公司内部现有业务或欲进入的义务之间的整合、搭配、协调，以使不同业务同时发挥各自的最大效能选择，取得良好的经营业绩。在业务组合管理，主要考虑因素为：哪些企业或业务需要组合以加强业务间的的协作关系；哪些企业或业务需要出售或变现；业务组合的投资资源的获取来源是由内部或的还是由外部获得。

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