000投资公司集团化经营管理体制的建立和完善629

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投资公司集团化经营管理体制的建立和完善

作者： 单位：青岛荣昌置业集团股份有限公司

前 言

从现实情况看，当前我国新一轮宏观调控取得初步成效，如何做好国有资产的经营管理，建立健全相关的运行机制，按照科学规律行使国有资产管理职能，是我们集团化发展迫切需要解决的问题。

从理论层面上看，现代企业理论、产权理论、委托—代理理论、契约理论可以使我们认识到完善企业内部结构制度层面的必要性。同时，通过企业边界理论、集团化发展理论的研究，我们可以在产权制度、治理机制的基础上，建立系统、规范的集团公司母子公司间的经营管理体制、管理模式、管理制度，为集团化发展创造良好的运行的制度环境。本文仅从理论层面梳理他们之间的内在关系，就信达投资有限公司的集团化经营管理体制的建立和运行提出一些构想。

一、企业概况

一、信达资产管理公司基本概况

九十年代以来，特别是亚洲金融危机后，各国政府普遍对金融机构不良资产问题给予了极大关注。我国国有商业银行不良贷款不断累积，金融风险逐渐孕育，成为经济运行中一个重大隐患。鉴于此，我国政府审时度势，决定成立金融资产管理公司，集中管理和处置从商业银行收购的不良贷款，并由中国信达资产管理公司先行试点。

中国信达资产管理公司经国务院以及中国人民银行批准，并经国家工商行政管理局注册登记，于1999年4月20日在北京正式成立。公司具有独立法人资格，注册资本金100亿元人民币，由财政部全额划拨。公司主要任务是围绕“千方百计提高资产回收率，千方百计降低处置成本”的经营方针，利用国家给予的特殊法律地位和专业优势，管理、处置因收购中国建设银行、国家开发银行不良贷款形成的资产，最大限度保全资产，减少损失。

目前，公司实行总公司、办事处制，在业务量较大、不良资产集中的地区设立29个办事处，办事处按国有独资商业银行省级分行管理，根据总公司授权开展业务。公司下设信达投

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资有限公司等三家直属公司。

二、信达投资有限公司相关情况

作为信达资产管理公司的投资型全资子公司，信达投资有限公司（以下简称投资公司）代表信达资产管理公司行使对外部分股权的经营管理职责。从目前情况，投资公司的投资涉及行业较广泛，在房地产、酒店业等领域相对集中，在全国范围内均有分布。

既然是投资关系，实现资产的保值、增值就是投资公司所有经济活动的最基本目的。这是本文的出发点，也是本文的基本点。笔者认为，作为一个投资型的集团化发展体系中的公司，如何做好国有资产的经营管理，理顺与下属子公司的各种关系，建立健全相关的运行机制，按照科学规律行使国有资产管理职能，这将是在新的历史条件下，投资公司必须继续面对的基本问题。

二、相关理论分析

一、企业集团化发展理论

（一）企业边界理论

进入21世纪，经济学家们从世界各国企业发展的现实分析、研究认识到：企业更多地培育并发展那些能够带来增值效应的业务活动，以维持企业特有的、持续的竞争优势，也就是企业更集中于他们擅长的核心业务领域，以提高对企业的特有知识和资源的积累，而对非核心业务和外围业务的经营可采取诸如放松管制、减少投资、资产剥离甚至从市场外购等方式来实现。从实际运行来看，企业在对不同类型的发展策略或获取途径各不相同：

（二）一体化发展理论

随着全球经济一体化的发展，规模经济、范围经济、速度经济、网络经济、技术经济将加速企业间的变革速度和竞争速度，战略协同效应、资源配置效应、利润驱动效应以及战略扩张效应将驱动企业向纵深的一体化发展。面对全球经济一体化发展趋势，集团化发展的企业需要更加关注经营策略的适宜性和科学性。

一体化发展理论的基本内容：

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1、一体化发展的前提条件或发展的目的是增强企业的核心竞争力，使企业创造更大的价值。主要体现为：（1）行业价值链的增值性，即在上下游行业发展中，根据利润驱动因素和外部经济环境而采取的纵向一体化发展。（2）内部价值链的增值性，根据内部价值链的增值效果而采取的规模经济发展的横向一体化发展。

2、一体化发展途径主要采取多元化发展（无关多元化和相关多元化）或专业化发展。 企业一体化发展是企业向集团化发展的必然趋势，但企业发展的边界要受组织失效和市场失效的制衡，就集团公司内部运行机制所形成的竞争优势来看，企业规模化使企业外部市场交易的某些行为转变为企业内部组织协调职能，降低了交易成本，规避了市场失效，提高了企业市场竞争地位和市场反应速度。

二、集团化发展的优势和难点

依据企业边界理论和一体化发展理论，可以看出集团化发展具有明显优势：

第一，集团化发展最大的优势在于集合相关资源，既形成规模经济和资金、资本势力，达到产业链和企业内部价值链的系统整合，非常有利于企业扩张。

第二，集团化发展可以节约管理和经营成本，提高经营管理的专业化，强化战略协同作用，通过集团内的采购、产业链组合等信息共享，实现集团性发展的最大化。

第三，集团化发展可以实现品牌和企业形象的共享，共享市场研究成果和营销推广网络，提高集团整体及下属企业的竞争力。

第四，集团化发展可以在一定范围内规避各种风险，提高抗风险能力，强化整体经营和行业互补的协同性、支持性。

同时，也可以看出在实际操作种，集团化发展也存在一些难点不好把控：

第一，集团化发展因为管理幅度增大，很容易造成管理难度的加大。对于企业的整合性经营管理能力，特别是对股权等资本杠杆驾驭水平的要求大大提高。

第二，集团化发展中对下属企业的控制程度不好把握。若控制较严易于造成决策和行动迟缓，对市场的反应能力差，还易于导致子公司失去主动性和积极性；但是若控制较松，将会造成管理失控，容易造成违规操作，易于出现收益的隐形流失。

第三，集团化发展务必在产业链和内部价值链整合上要有适宜的组织模式，否则很难达成集团化发展的整体效益。这对集团所控制产业的种类、地域分布以及各子公司的现状要求较高，一般要做好集团化产业重组难度较大，进而集团化发展的产业间的组合优势很难发挥好。

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