物业公司自评报告模版 - 图文(6)

《游客服务中心管理办法》、《游客服务中心岗位操作规程》等专题培训；以及下发质量管理体系文件等方法，将顾客要求传达到每位员工，并通过检查确保要求得到满足。

c) 顾客的投诉管理 (1) 投诉处理程序

建立顾客投诉处理系统，按ISO90XX：XX00 标准要求形成快捷、有效的投诉管理流程（见图4.3-4）。

图4.3-4 顾客投诉处理流程

(2) 确保投诉及时解决

公司按《顾客投诉处理管理办法》，明确“投诉处理期限”（见表4.3-3）。公司行政管理部和管理处游客服务中心专门接受和处理顾客投诉，并在各管理处公示顾客投诉的途径，设立顾客意见箱。公司建立“首问责任制”，按《奖惩条例》，督促员工积极受理并处理投诉，提高处理顾客投诉的效率。

表4.3-3 投诉处理期限

(3) 收集、分析、利用投诉信息用于改进

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公司按《数据分析程序》，建立完备的顾客投诉记录收集系统，运用“投诉处理流程”形成《顾客投诉登记表》、《顾客投诉处理单》、《顾客投诉回访记录》等，进行汇总，建立《顾客投诉台帐》。对每起有责投诉，开具《不合格处置单》，分析原因，制订纠正措施进行改进。对顾客意见和建议，每季应用排列图进行分析，寻找主要问题，制订预防措施。对典型事例，形成《案例集》，用于员工培训、服务规范改进，甚至将顾客的投诉信件和处理记录公布，或选择典型事例发表在《XXABC》中。

同时还主动利用公司质量管理部每年一次，各管理处每半年一次的顾客满意调查来收集顾客意见和建议，特别是注重收集顾客的建议。几年来，通过不断收集顾客的意见和建议，进行原因分析，采取预防措施，并把针对同类问题所采取的预防措施让其他管理处共享，共同改进。

近三年公司共采取11 项改进措施，其中XXXX 年4 项、XXXX 年4 项、XX0X 年3 项，保持了顾客的持续满意。

(4) 利用投诉信息用于合作伙伴的改进

由于XX的设计较多地考虑场馆本身的使用功能和整体形象，从而造成人性化设施配置不足的问题，公司在每年一次委托第三方进行顾客满意度测评时，收集了一些物业服务提供外的信息，如：XX管理处乘客提出“在二楼售票处应加设空调”、XX管理处游客提出 “建议多设一些休息场所”等建议，我们以发函的形式告知业主，共同分享测评信息，为合作伙伴的改进提供依据。

d) 确保与顾客建立关系的方式，适合于战略规划及企业发展方向

为支持公司的持续改进，用于确定关键顾客要求的接触方法不断处于监控，在合同续签之前，公司高层通过顾客恳谈会，除了解顾客对服务质量的综合评价外，还评价建立顾客关系的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行改进。近两年，还建立了“三会一庆”制度，在“合同签约会、顾客恳谈会、迎新团拜会”和“ABC司庆”等时机，邀请顾客作为公司的VIP，让顾客更加了解企业文化，跟我们一起共谋战略发展。 4.3.2.1 顾客满意的测量

a) 对不同顾客群采用适宜的方法进行测量，以获取可用的信息用于测量和改进公司质量管理部和各管理处根据《顾客满意测量管理办法》进行顾客满意调查。公司质量管理部一年进行一次或委托第三方进行调查，对象覆盖各项目业主和不同的公众游客/乘客；各管理处每半年一次调查业主，每季一次调查公众游客。问卷调查、分析和改进的相应程序分别为：

公司设有调查问卷题库，通过几年来收集、汇总、整理历次调查中顾客关注的问题，不断充实题库，至今已形成《顾客满意调查问卷XX0 题》。每次调查前，公司质量管理部根据不同顾客群，各管理处根据本项目物业的不同特性，根据物业管理服务委托内容和服务对象的不同，针对业主、游客或乘客等不同对象形成不同的调查指标体系，每次调查选择并设计有针对性的问卷（见图4.3-X、4.3-6）。

图4.3-X 业主调查指标体系

图4.3-6 公众游客调查指标体系

在现场调查中，调查人员特别关注顾客的不满意信息，并当面征询；业主的问卷回收之后，根据书面反馈信息，我们将组织各管理处质量管理人员就问卷中出现的不满意和意见、建议与

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业主进行一次面访，进行充分沟通作为改进的输入信息。必要时，改进信息纳入部门、管理处的《年/月度工作计划》加以实施。

对于问卷中顾客明示的意见，我们按《不合格服务（品）控制程序》进行处置，按《纠正措施程序》开具《不合格处置单》进行原因分析，采取纠正措施；另外，对顾客建议，公司质量管理部组织各管理处质量管理人员召开专题会议，进行评审，通过统计、分析、比较，找出满意度较低的服务项，根据《预防措施程序》开具《潜在不合格处置单》进行原因分析，采取预防措施。措施验证后，回访业主，以确认整改的有效性。

b) 对服务质量进行跟踪，及时获得反馈信息

根据ISO90XX 要求，各层次建立“质量目标”，量化体现物业管理六大服务特性：即俄功能性、舒适性、时间性、安全性、经济性、文明性。各管理处制订了《服务过程的监视和测量管理办法》，采用多种方法对服务质量进行监控：

观察法，即各级管理人员深入现场，按照《服务过程的监视和测量管理办法》规定的频次和范围，到现场直接察看服务过程是否符合该岗位操作规程及相关的服务规范。

访谈法，即通过与服务对象的直接谈话来了解其对服务质量的满意程度，主要有个别访谈法和小组访谈法，同业主代表或业主委员会进行交谈，了解服务质量信息，以补充和完善企业的服务规范。

评价法，即请业主对其下达的单项任务的完成质量进行评价，收集《任务交办单》中的“顾客意见反馈”信息，以挖掘顾客的隐含需求，改进服务质量。

c) 有选择地获取和使用竞争对手和行业标杆的顾客满意信息

根据《顾客满意测量管理办法》，通过新闻媒体、互联网、行业协会、物业刊物、专业情报机构；到竞争对手管理的项目参观、学习等方法收集行业标杆和竞争对手的顾客满意信息，以寻找或获取可借鉴的测量指标和测评方法，共同提升行业的水平和本公司的服务管理水平。

d) 使测量方法适合于企业战略规划及发展方向

近年来，我们借鉴了国际上更为先进的顾客满意测量方式，测量体系从顾客满意率提升为顾客满意度；满意度的测评从第一方转换为第三方，确保获取的测评信息公正、客观、有效，以适应企业战略规划及发展方向。 4.4 资源

4.4.1 人力资源 4.4.1.1 工作系统

a) 工作的组织和管理

(1) 采用合适的组织结构形式，保证战略目标和经营管理的实现

为快速适应市场的变化，保证战略目标的实现，公司在发展的各个阶段采用了不同的组织结构形式，建立了相应的工作系统和管理制度，以保证企业内部的合作，充分调动员工积极性：

近三年，ABC物业快速发展，公司规模随之扩大。为了满足运营的需要，公司提出“整合创新”的管理主题，对以项目为中心的“三级管理模式”实行成功的整合调整，推行扁平化的“二级管理模式”，减少中间沟通层次，加强职能管理。公司总部职能部门调整为XXXXX（组织结构见图B.1.2-1）。

公司通过制订《部门职能》，明确公司总部、管理处各自的职责与权限。职能部门以策划、建立管理流程，编制规范性文件、制度为重点，对项目管理实施指导、监督、检查，并按责、

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权分配支持各项目的正常营运，满足项目的管理需求。管理处则依据公司制定的规范、制度，负责物业项目的有效运行、质量控制，负责团队建设。

公司每年与管理处签订《目标责任书》，下达经济指标和管理目标，与年底的绩效考核挂钩，在授权范围内，充分发挥管理处的主观能动性。

(2) 建立横向扁平化小组，实现有效的沟通和技能共享

此外，公司还注重建立横向工作系统来保证各部门、各管理处间的统筹协调，让内部资源得到真正意义上的共享。无论总经理下达任务，还是某管理处有需求，公司都可通过条线主管部门实行人员调度，保证各项活动的顺利开展、圆满结束。

根据单项任务或专业条线要求，成立各类跨部门的工作委员会或工作小组，如：战略规划小组、企业标准化委员会、安全生产委员会、预算工作小组、内部审核组、标书编制小组、合同评审小组、课题研究小组、技术攻关小组、工艺改进、专题项目小组等，强化横向联系和自主活动，提高快速应变能力。

针对XX大型活动多、活动规格高、规模大、安全保障要求百分百的服务特点，在各管理处实施重大活动保障期间，设立跨部门的重大活动保障体系，由承办活动的项目经理担任总指挥，抽调公司总部和其他项目的支援者、志愿者，纳入活动保障体系，无论是集团总裁、公司总经理，还是基层普通员工，均按《保障方案》的要求接受岗位安排和培训，接受“保障指挥系统”的统一调度和指挥。

通过人力资源的统一调配，项目间的相互支援，在不同地区、部门之间，在保安、工程、服务、保洁、行政后勤等方面实现了有效的沟通和技能共享。这种灵活、扁平的工作团队，充分体现了ABC物业强大的凝聚力与战斗力，从XX?XX?XX?XX……ABC打了无数的攻坚战，保证了企业一路成功的创新和不断攀高。

(3) 不同的工作系统采取不同的沟通方式，听取员工、顾客的意见

为利于征询、听取来自公司内部各个层面员工、外部顾客的意见、建议，不同的工作系统采取各自不同的沟通方式：

“行政管理系统”强化会议体系，内部从下往上有每天的班组会议、每周的项目例会、每月的公司行政例会、每季的总经理室会议、每年度经济工作会议等；同时借每年的顾客恳谈会、合同签约会等时机收集顾客的反馈信息。

“质量管理系统”通过每月的质量数据传递、每季的质量沙龙、每年的内部审核、管理评审等活动加强内部沟通；通过每月的业主专题例会、每季的顾客满意调查等收集顾客的意见或建议。

“党团组织”在XXXX 年，与XX学习型组织研究所结成联盟，创建了“学习型组织”，通过“建立共同愿景、改变心智模式、自我超越、系统思考、团队学习”的五项修炼，以班组、部门、项目为单位，广泛交流、及时沟通。

“工会组织” 组织工会工作会议、员工座谈会等听取员工意见，企业报刊《XXABC》定期发相关方；每年的司庆举办系列活动，如文艺表演、群艺作品展出、征文、演讲、辩论赛等；司庆和迎新团拜会活动还邀请关键顾客与员工团聚，增进感情的同时听取员工和顾客的心声。

这种沟通机制，营造了一个相互理解、相互尊重、相互信任、相互支持的XX团队，创造了XX工作、XX学习、XX服务的环境和氛围，为企业赢得了经济、社会效益的双丰收，企业为此获得过“上海市实事立功竞赛优秀集体”、上海市“五好党组织”、“党建工作示范点”等各种荣誉称号。

b) 员工绩效管理系统

ABC在公司不同的发展阶段，从属于相应的管理模式建立不同的绩效管理系统： ??初创基业阶段：以完成单项工作任务建立奖励制度为主；

??迅速成长阶段：以鼓励各管理中心及其下属项目拓展物业市场争创效益，订立经济考核指标为主的绩效考核制度，员工的绩效随项目的绩效上下浮动；

??稳步发展阶段：公司实施“整合创新”的管理，绩效管理以“目标管理”为主线，将经济指标与管理指标相结合；以“人才储备”为辅线，将绩效评估与人才选聘相结合，实施“能

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者上、平者让、庸者下”的竞聘上岗制度。绩效评价系统分为“干部绩效测评”和“星级员工考核测评”。

(1) 干部绩效测评

公司建立《干部述职考评制度》，采用年度述职报告、公开竞聘的方法对中层管理人员进行一年一度的聘任；

图4.4-1 公开竞聘程序

任期满，对中层干部进行“干部满意度测评”。建立以人力资源部为主体的绩效测评工作小组，编制“干部满意度测评表”，组织由上一级主管领导、平级管理人员、下属员工组成的测评小组，进行270o 三维的测评。测评问卷共涉及管理干部应具备的十项基本能力，包括：“决策能力、组织能力、创新能力、协作能力、学习能力、工作技能、表达能力、工作业绩、责任感、信任感”。每一能力分别设：“可胜任并有培养潜力、可胜任、基本胜任、勉强担任问题颇多、不能胜任”五栏，相应设XX 分、8 分、6 分、4 分、2 分五个分值档，即每份有效问卷满分值为XX0 分。每一位被测评人的调查样本数确定为三十份，计平均分。干部任用按满意度测评结果，结合年度《目标责任书》、年度工作计划的完成业绩决定晋升、继任或降职使用，以保证管理岗位获得最合适的干部人选。同时，中层以上管理人员收入的XX%作为考核奖金与业绩挂钩。

这种公正公平的竞聘方式，使员工看到了个人成长发展的前景，增强了进取心；也为公司培养、储备具备综合素质、一专多能的管理干部提供了参数和途径。

(2) 星级员工考核测评

公司人力资源部制定了《星级员工管理办法》，对不同岗位不同层次的操作层员工，按照岗位要求，分别进行应知应会考核，根据得分高低和熟练程度，评定从“一星”到“五星”五个不同等级，按级获得相应的星级津贴，达到四星以上的可得到晋升机会。享受星级津贴的员

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