物业公司自评报告模版 - 图文(4)

即企业努力发展差异性大的产品和管理项目，使企业的产品及其服务别具一格，成为同行业中的领先者，并提出了项目独特性、服务创新性、品牌战略性、人才国际性的四大战略方针。

1) 项目独特性

ABC物业成立之时起就完全走市场化道路，和房管所改制的、房地产开发公司所属的物业管理公司相比“先天不足”，但我们要化劣势为优势，要在现有的XX管理的基础上，将目标市场锁定在一些独一无二的重大项目上，紧跟城市建设的步调，关注代表着城市形象以及先进技术的项目，通过此类项目的承接和业内其他物业公司形成差异。

2) 服务（产品）创新性

上海物业公司众多，渐渐进入同质化竞争，ABC已经具备了技术的优势，如果要进一步拉大差距形成竞争壁垒，必须在服务上与众不同，做到“人无我有，人有我优”，必须研究顾客的不同需求，将XX服务不断细化，不断创新，从而保持公司在差异性市场中的领先性。

3) 品牌战略性

公司具备品牌的基础，但没有将品牌转换为价值，所以应该形成有效的品牌战略，通过独特的项目来提高品牌的知晓度，通过高质量的服务来提升品牌的美誉度，通过识别系统来不断强化企业的品牌，同时要赋予“ABC物业”品牌与其他物业公司不同的内涵——XX的专业管家、XX管理的领航者。

4) 人才国际性

公司目前已经管理着一些国际性的大型XX，在人才的使用上必然要打破地域概念，成为“开放”的企业，广纳天下英才，在培训上也不局限于本土的培训，要和国际结合，包括语言培训、国际先进物业管理的技术培训等，同时善于用“外脑”，通过和国际性的咨询机构合作，引入先进的国际管理理念来武装自我，为公司“差异性战略”提供宽广丰富的人力资源。

c) 战略目标的确定

根据公司的愿景，结合战略分析、战略方针，公司高层提出了四大战略目标： (1) 市场战略目标

到XX0X 年，知名XX项目拥有量上海第一，同时XX管理面积翻一番；到2XX0 年，知名XX项目总量全国第一，XX管理面积再翻一番；短期内，承接国内首条长途XX运营线，到XX08 年，承接世博会主场馆。

(2) 创新战略目标

到XXXX 年，建立以XX管理为核心的各类《技术标准》、《工作标准》、《管理标准》等标准化体系，并率先成为行业标准；到XX07 年，可以提供成熟的大型活动保障服务、VIP 接待服务等特色服务产品，并成为行业标准；到XX08 年，完成标志性XX物业、轨道交通物业、世博会的物业管理形态和模式的课题研究，并将成熟经验推广至行业。

(3) 品牌战略目标

到XX0X 年，“ABC物业”成为上海知名服务品牌，上海XX的第一品牌，公司济身上海物业公司排名前X 强；到2XX0 年，“ABC物业”成为全国知名服务品牌，力争成为全国XX的第一品牌，公司力争济身全国物业公司排名前XX 强。

(4) 人才战略目标

建立具有ABC特色的人力资源开发、管理、激励、约束和竞争机制，完善人力资源培训体系，通过外引和内培相结合，到200X 年，培养和储备大型XX项目经理XX名以上，到2011 年，培养和储备大型XX项目经理XX 名以上，复合型管理人才占到管理人员总数60％以上，大专以上管理人才占到管理人员总数90％以上，确立公司人力资源的竞争优势。

d) 战略调整

战略是依据对公司内、外战略环境因素的综合分析而制定的，而内外部因素必然在不断地变化着，因此，必须对已经制定的公司战略进行适时的评估和控制。当公司内、外部战略因素起重大变化时，必须及时调整战略，使之始终与公司的发展方向和目标相匹配。

进入实施阶段后，由总经理对战略实施情况进行评估，平均每年一次，主要以战略目标完成情况、年度计划实施情况、主要绩效目标完成情况等为依据进行评估，分析出问题所在，并

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进行修正。

公司在制定下一个长期计划之前，委托咨询公司对前一个长期计划进行回顾，分析战略执行情况，反馈计划执行存在的问题和不足，同时对内外部环境进行一次全面的分析，对一些重大事项进行详细论证。

公司对战略进行评估的主要标准是：

(1) 评估战略宏观、微观环境是否有影响关键因素的变化；

(2) 评估战略目标与实施战略的计划是否一致，是否有可能造成部门间或者职能重复，是否有执行不利或者战略盲点的现象；

(3) 整体评估内、外部因素变化所引起的综合效应，不为个别的现象所迷惑； (4) 评估战略实施过程中人才、技术、品牌等要素是否发挥了应有的作用。

比如，在XXXX 年年末的评估中，战略小组发现外地XX项目因为地方保护主义、消费观念的障碍使得利润率偏低，而且因为人力资源的配置有限导致管理受限，于是建议调整战略，暂时放弃外地市场的拓展，将人才优势集中在上海XX项目上，待市场环境改善后，再走向国内其他城市。

4.2.2 战略部署

4.2.2.1 战略规划的制定与部署

公司高层在确定战略目标后，由战略规划小组围绕关键战略目标制定目标明确、责任清晰、基本量化、操作性强的长期计划，各职能部门按照长期计划制定《市场战略计划》、《创新战略计划》、《人才战略计划》、《品牌战略计划》。而后，每年再由行政管理部根据上述计划制定年度的实施计划，而各部门、项目以此来制定各自的年度计划，从大至微以此构成一个完整的战略规划体系。

a) 规划的制定和展开

公司分三个层次进行战略部署，来确保战略目标的实现、战略规划的有效贯彻和执行。 (1) 内外沟通，确保战略实施顺利展开

战略沟通贯穿于公司战略部署的全过程，分为内部和外部的双向战略沟通。

内部沟通主要采用年度经济工作会议的方式进行，主管以上干部参加，总经理总结上一年度战略实施的经验和问题，以及公司内、外部重要环境因素变化情况，如有必要，对公司战略进行适当调整，并进行新的战略部署。

阶段性的总结沟通，采用访谈和会谈的形式进行，中层以上干部参加，对长期计划实施情况进行阶段性总结和回顾，同时为制定下一个周期战略规划做准备。

外部沟通则是通过《XXABC》报、企业网站、企业简介等方式进行传达，让顾客、业主、供应商等了解公司的发展方向及战略规划，以利于战略的协调实施，沟通内容主要以使命、愿景、价值观、方针、重点发展方向及有关战略思想。

(2) 沿管理层级和时间区间两个维度的展开战略规划 1) 沿管理层级维度展开

公司采用逐级分解方式结合目标管理（MBO：Management by Objective），将战略目标层层落实。即将上一级的目标和行动计划分解、转化为下一级的目标和行动计划，从部门、项目到员工层层展开。让目标的制定者就是目标的执行者，上下级共同参与目标的制定和达成，让组织做到“上下同欲”。

2) 沿时间区间维度展开

公司将战略目标和行动计划转化为每一年度的工作计划（每年制定《上海ABC物业公司××年度工作计划》），而各部门和项目根据公司年度计划制定部门和项目的年度计划，而员工再根据部门/项目的年度计划进行制定月度计划（见图4.2-3）。

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图4.2-3 公司战略规划展开示意图

(3) 公司短期和长期计划

如前所述，为了能符合国家五年规划总体的战略布局以及适应物业管理市场的快速变化，公司以五年为一个周期制定长期计划（第一个长期计划至XX0X 年，第二个长期计划XXXX 年～2XX0 年），同时公司的短期计划是以一年为期的年度计划，各职能部门和项目再根据公司的年度计划制定本部门的年度计划，对长期计划进行目标分解和实施计划步骤分解。

1) 长期计划（XXXX 年～2XX0 年）（注：战略目标详见4.2.1 C）

2) 短期计划（XXXX 年）

(4) 公司的产品和服务、市场以及运营方式等可能存在的主要变化

1) 市场的变化：公司的物业类型本来是XX、商办物业、居住物业三足鼎立，根据战略目标的确定，将重点放在XX市场上，人力资源和财务资源也偏重支持XX，而居住物业公司将逐步调整，利润率偏低的居住项目将主动放弃。

2) 产品和服务的变化：逐渐突破“3+1”（即保安、保洁、工程、服务）传统物业管理服务，重点研究和开发新的服务产品，如：大型活动的保障服务、VIP 的保障服务、高规格的会务服务等。

3) 运营方式的变化：因为XX的特殊性，项目的需求和以往不同，不再是单一的物业管理服务，可能会涉及场馆的经营管理，并且是需要投资的管理项目，因此在人力资源上要着重复合性人才的储备，在财务资源上也要有所准备。

b) 战略实施的资源配置和关键结果的保持 (1) 完善资源配置，确保战略规划有效执行

公司根据战略规划各行动计划的重要程度，进行协调、平衡、合理的资源配置，充分发挥资源的潜能，把有限的资源用到关键战略的实施中，确保战略规划有效实施。

1) 人力资源配置

通过人力资源规划实施配置，确保各职能在战略实施的各阶段有足够的人力资源满足其需求，做到适宜性（人尽其才）、合理性（学历、经验、职级等的合理搭配）和长期性（通过内部培养进行储备），详见4.2.1.C（4）人才战略目标。

2) 财务资源配置

公司实施预算管理，成立预算小组，每年根据公司的战略目标以及年度计划资金需求，对公司整体运营以及项目运营编制的预算进行审核、评估，通过预算统筹来配合公司、部门、项目年度工作计划，确保资金供给。

3) 基础设施资源配置

行政管理部负责公司资产配置，每年对公司的信息设施设备进行调查，提出改进方案，每

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年夏天进行各管理处办公硬件（包括办公用房、办公设备、工具等）的调查，如有不足编写至年度计划，有步骤的进行配置、添置。

(2) 确保获得实施计划的结果

1) 公司制定一套与工作计划保持一致性、能够覆盖所有战略部署范围内的绩效测量体系。 2) 计划财务部根据每月的预算和决算，对每月的资金状况进行动态检测。 3) 通过公司内网的BBS，随时了解提供资源的质量、数量和时间上的保障。

4) 公司每年年底对各职能部门、各项目的年度计划实施情况进行考核，以目标、工作实绩作为考评各级人员的依据。

X) 物业管理部通过每月对项目月度计划实施情况的抽查，进行动态监测。 c) 组织绩效的评价 (1) 测量指标

公司总经理通过部门及项目的各类报告、报表、总结，并采用五大关键绩效测量指标评价公司在战略执行中的绩效和能力，这些指标是分别是：

1) 市场：XX管理面积、标志性XX市场占有率。 2) 顾客：顾客满意度、顾客忠诚度。 3) 财务：物业收入、利润总额。

4) 过程：合同履约率、服务规范达标率。

X) 人力：劳动生产率、员工满意率、员工薪金人均增长率。 (2) 强化测量系统以确保组织的协调一致性 详见4.6 测量、分析与改进。 (3) 测量系统涵盖的范围

1) 物业管理面积的增长，不仅仅是市场拓展的结果，同时也证明了社会、业主、顾客对公司综合实力的认可。

2) 通过委托第三方每年一次的顾客满意率测评，是了解业主和游客对公司评价最为客观和有效的途径。

3) 员工满意率可以帮助公司了解员工的真实需求，而员工收入增长率可以提高员工的权益和积极性。

4.2.2.2 绩效预测

(1) XX管理面积预测

图4.2-4 XX管理面积增长预测

上海物业市管理面积每年增长速度在XX％左右，XX0X 年公司XX管理面积达到X08 万m2，每年以XX％的速度递增，已经超额完成了第一个长期计划的目标，按照公司的发展趋势，加上市场的不确定因素，预计公司在以后的五年中可以保持平均每年递增XX％，到2XX0 年XX管理面积达到XX00 万m2。

(1) 标志性XX市场占有率预测

图4.2-X 标志性XX市场占有率预测（略）

公司坚持“差异性战略”，XX0X 年，标志性XX市场占有率已经达到83.08％，占有绝对优势，并成为XX的领航者，预计以后的五年每年递增1％～2％左右，不断巩固XX第一的品牌地位，到2XX0 年XX市场占有率达到90％以上。

(2) 顾客满意度预测

图4.2-6 顾客满意度预测（略）

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从XX02 年到XX0X 年顾客满意度以1％～2％的速度递增，但公司不会停留原地，仍会继续以此速度不断超越自我、不断追求卓越。

(4) 物业收入预测

图4.2-7 物业收入预测（略）

物业管理收入到XX0X 年，已经比XXXX 翻了两番，按照每年XX％的速度增长，到2XX0 年实现收入翻一番的战略目标，到2XXX 年实现收入翻两番的战略目标。

(X) 利润总额预测

公司利润总额到XX0X 年达到 XXX 万元，但是和竞争对手XX物业相比还是有差距，通过降本增效以及标准化管理的推行，公司必须保持每年XX％的速度增长，要高于行业1X％的平均速度，到2XX0 年可望超过XX物业，并实现收入翻一番的目标，到2XXX 年实现收入翻两番的战略目标。

(1) 合同履约率、服务规范达标率预测

图4.2-9 合同履约率、服务规范达标率预测（略）

在未来几年中公司将保持XX0％合同履约率，同时提高服务规范达标率，到2XX0年实现XX0%的服务规范达标率。

(2) 劳动生产率预测

图4.2-XX 劳动生产率预测（略）

XX物业作为公司的竞争对手，其劳动生产率每年以8％的速度递增，而公司通过差异性项目的承接、不断创新的服务来获取高端利润，以每年XX％的速度递增，所以在XX0X 年劳动生产率首次超过XX物业，在未来的几年中公司继续保持XX％的增长速度，预计到2XX0 年劳动生产率可以超过X万元/人。

(8) 员工薪金人均增长率预测

图4.2-11 员工满意率、员工薪金人均增长率预测（略）

员工的收入通过劳动生产率的提高而提高，也是每年递增XX％的速度，到2XX0 年基本实现翻一番的目标。 4.3 顾客与市场

4.3.1 顾客和市场的了解

a) 细分物业管理市场，确定顾客群。

如今上海物业管理行业已经步入了一个“群雄逐鹿”的战国时代。在这样一个特殊的时期，正确认识自身在行业中的竞争位置，采取行之有效的竞争举措，是确保企业生存与发展的关键。ABC公司正是立足于准确把握市场定位，通过拓展XX管理领域而确立了竞争地位。

(1) 物业管理细分市场选择，锁定目标顾客群

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