[麦肯锡]组织架构：促成众人同心协力的利器(6)

麦肯锡咨询公司管理丛书

正如业务性职权拥有者说：“做这件事”，以及“立刻去做”；功能性职权拥有者则说：“当你作这件事的时候，应该这么做（或是：应该根据这种政策或标准做）。” 业务主管依靠业务职权来实施功能性职权。事实上，首席执行官命令所有的执行官遵守并实施功能部门的政策、程序和标准。这样，功能部门就不仅是顾问机构了。在业务性职权的支持下，功能部门也有了自己的职权。它们不等同于幕僚部门。在推行政策、标准和程序的时候，功能部门应该意识到自己不仅是在提出建议，更是在行使权力。这样，它们的工作将会更加有效，责任感也会更强；它们所制定的指导准则才更有可能做到令行禁止。当然，这并不意味着功能部门应该傲慢地行使其权力。其实，最为有效的功能部门很少以权压人。它们制定的政策、标准和程序合理有效、沟通到位。业务部门也就自然乐于贯彻实施。如果业务部门不同意功能部门提出的某项政策、标准或程序，而且它们之间的分歧未能解决的话，可以各自向上一级领导反映问题。例如，厂长可能和财务主管有不同意见。虽然财务主管行政上隶属于厂长，但必须执行公司财务部门制定的程序。厂长可先尝试说服财务主管。如果不成功，二人可以把问题向各自的业务主管和功能部门主管汇报，进而由两个主管协商解决。若仍不能解决问题，将由负责该类问题的最高层领导——也许甚至是 CEO——作出最终裁决。<br><br>

(详细内容请参见三联书店出版的《麦肯锡高层管理论丛》2003.4)

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