[麦肯锡]组织架构：促成众人同心协力的利器(4)

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缺陷，并加以改正，从而获得因组织架构完善而创造利润的种种好处。所谓组织原则并不像自然法则那样，其成效早已获得证实，所以我觉得还是称之为“准则”比较妥当，这些准则乃是透过观察及分析人们在团队当中的实际表现，加以归纳所得的产物。它们深植于人性及常识当中，直接源于组织规划程序本身的特性。因此，我觉得根据组织规划所牵涉的基本步骤加以分类，最有帮助。以下我们将简要讨论采取各步骤所适用的准则，由此我们将可了解应如何着手建立有效的组织架构。<br><br>

设立职位

“圆洞中的方桩”（Asquarepeginaroundhole）这句俗语常被用来形容一个人无法胜任现职。典型的例子就是明星业务员当上地区销售经理后表现一落千丈，或优秀的工人变成蹩脚的工头。这些败笔使企业蒙受损失，个人内心遭到创伤，因而对整个国家造成极大的资源浪费。这些失败往往不是因为个人的过错，而是管理阶层拙劣的组织决策所致。而且，如果管理高层了解设立职位的基本准则，并加以遵行，往往都可以避免。<br><br>

建立组织架构的程序，基本上就是分派工作的程序。因此，组织规划始于决定有哪些必要的活动，然后将工作按种类与分量分类，使得每个职位或工作成为可由个人有效执行的任务。欲使职位“确实可行”，有一些基本的准则。原则上，分派给每一项职位的工作（活动）种类不应太过繁琐，难以完成；而且工作内容应具有充分的同构型，便于找到足够人选出任或接任该项职位。由于大多数人都不是文武全才，因此所需技能范围异常广泛的职位，正常状况下应该尽量避免。即使目前有某个非凡的人才可以充任某项设计拙劣的职位，将来也可能难以找到接替人手，增加不必要的改组与困扰。即使在较低的层级，同一职位往往也会结合两种以上的基本工作。职位越高，所需的人选越少，因此可分派的工作种类也就越多。创意丰富的人通常不喜欢例行性工作，而且例行琐事也会白白浪费其特殊的技能，相对的，在技术性工作上表现优异的人，不见得会是个优秀的分析师、管理者或领导人物。因此，某项职位如果必须承担多种不同类型的工作，往往不太可能随便找个人就可胜任。而且，某项职位所承担的工作范围越广，合格的人选就越少。决定应分派多少工作给某一职位的准则，本质上就不是非常明确。如果对某项职位分派的工作种类恰当

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