[麦肯锡]组织架构：促成众人同心协力的利器(5)

麦肯锡咨询公司管理丛书

，担任该职位的人自然就会产出更多的工作。一个设计恰当的职位应分派多少工作量，最好是由第一线的业务部门经理在组织分析师与工业工程师这类专家的协助之下，依据实地观察结果加以决定。另一方面，对于类似的职位，尝试分派不同的工作量，则有助于找出产量与成本之间正确的平衡点。<br><br>

授予职权

只有当担任某项职位的人握有执行其职务或职责所需的职权，该项职位的制度才算完善。只要公司上下确实遵守一项公认的组织原则（或准则），这项条件很容易就能达成，亦即：权责相符。当然，这其实只是指一旦将职责分派给某个职位，大家就必须了解，担任该职位的人掌有执行任务所需的职权。欲使管理意志发挥效用，此概念是最具威力的工具。很多公司，不论规模大小，实际采取的措施不只是授予职权而已。最常见的状况是，他们在书面的工作内容说明中列入各种特定的授权范围，例如，核准投资、核准加薪、雇用不同薪资水准的员工、签署契约、聘请律师与顾问等等。<br><br>

职权可分为业务性职权与功能性职权两种。建立管理制度的时候，对两者都应充分了解，并灵活运用。企业对这两种职权若能加以适当运用，将可大有收获。

业务性职权赋予主管下命令或直接指挥部属的权力，这是最常见，也最容易了解的职权类型。业务主管主要通过纪律（核准或批驳），以及对薪酬或人事晋升的决定或建议权，管制其部属。当然，管制的终极形式就是雇用或解雇的权力。业务主管的工作涉及决定采取行动的需求、时机与场所，以及对其部属直接下达命令，以圆满完成任务。业务性职权直接源自公司的最高领导者，组织架构的设立应遵循权责相符的原则经由各种不同层级的职权，下达层级最低、但尚有部属接受其指挥的作业或业务主管。在美国军方，身为总司令的总统享有直接的业务职权，可以下达遍布全球各地，每一个美军单位的每一名小队长或班长。功能性职权的概念比业务性职权微妙，一般了解与运用也较少。但若能适当了解此概念，并加以运用，则不论公司规模大小，都将产生极大的价值。而随着公司规模越来越大，越来越复杂，越来越受制于快速变迁的冲击，此概念所发挥的作用也越来越大。功能性职权，有时又称为技术性职权，即在某一业务领域具有功能性或技术性影响力的部门所握有的权力，旨在确保其他部门从事该领域的活动时，能确实遵守该功能性部门的要求。功能性职权的产生，是因为具有该职权的主管、部门拥有的技术或专业知识优于其他人所致。如果业务性职权代表掌握影响力，那么功能性职权则表彰知识的权威。

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