企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的(4)

　　(一)整体问卷访谈分析

　　整体问卷调查发放60份问卷，收回有效问卷52份。调查问卷从十个方面，简要了解公司财务业务一体化带给人们的一些基本感受。这十方面归结为两大问题：一是了解对“财务业务一体化”的基本认识，二是了解“财务业务一体化”对财务职能的基本影响。

　　1.对“财务业务一体化”基本认识

　　关于财务业务一体化动因，我们设计时预期答案应是集中于D，即“信息技术与管理深度融合的创新要求”。但问卷汇总看，答案首先集中在“集团管控要求”，这表明实践中一体化进程更多地来自于上级要求和领导推动。在中国，行政性主导仍是做事的第一推动，对于电力公司这样的垄断性国有企业更是如此。由此带来的问题是缺乏从下往上的必要流程，而一体化带来的影响更多地首先由各一线或基层人员感知，企业整体层面统一推动要求“顶层设计”相对完善。这一点，在江苏电力公司或许情况好些，因为他们已有长期信息化经验积累，这些经验积累促成了执行国家电网公司统一部署的良好基础，最终使财务业务一体化在江苏电力公司具备了顺利推进的主观条件。

　　对于财务业务一体化的理解，问卷结果与我们预期基本一致。综合国内外有关这方面研究，信息化后企业管理的基本含义应为“信息化管理基础上的集约化管理”。之所以如此，我们认为，这与对“财务业务一体化认知”渠道有关。受访者大都是从公司文件中知道了一体化的含义，而国家电网公司文件中有关“一体化”的概念定义及基本模式，更多地是吸收了国内外现存成果基础上形成的。但是，在有关“财务业务一体化”主要内容这一问题答案中，以“财务管理”与“物流管理”最为集中，这明显受到江苏电力公司实践影响。因为这几年，江苏电力公司启动4.0财务管控系统建设，其财务就是为了解决企业“信息孤岛”问题。这样会使人们自然接受“一体化”的关键或抓手是“财务管理”的理念。另一方面，江苏电力公司这几年物资管理上借助于计算机网络平台而实现了集中管理，统一采购目录及统领物资彻底地改变了过去各级电力企业都忙物资管理的习惯，由此使人们自然感到这是“一体化”探索的主要内容。其实，“财务业务一体化”最终的发展必然是融业务与财务一体化，实现“实体流、资金流、信息流”的三流合一，从而在“实时反映、信息集成、持续优化控制”状态下实现公司管理，彻底改变目前“三流分立”条件下所形成的企业管控生态。所幸的是，这样的认知在“与原有模式相比的显著区别”答题中得到了一定的体现，大部分(94%)人认为是“业务流程、财务流程、管理流程有机融合”。这表明，“财务业务一体化”的初步实践，已给广大管理人员带来了“业务与财务必须融汇一体”的认识。问题在于，如何实现这样的“融汇一体”；或者说，这样的一种“融汇一体”财务职能内容，国际范围内企业的实践迄今未能提供标准答案，乃是今后企业财务管理需要继续探索的一大课题。

　　2.对“财务业务一体化对财务职能具体影响”的认识

　　关于“一体化起点”答案，调查结果极为有趣。可能是由于财会背景，当然更可能是由于江苏电力公司前几年集中核算与资金管控的探索，绝大多数人回答是“会计集中核算”和“资金集中管理”。其实，按我们的设想，除“会计集中核算”与“资金集中管理”外的其他各项，都应比这两项更有可能成为“业务财务一体化”的起点或突破点。看来，如何适应“财务业务一体化”这一崭新的工作环境，财务管理无论在理论还是实务层面都有很多现实难题需要加以解决。

　　有关“财务业务融合趋势”的问卷汇总，结果发人深省。首先，一体化真的促进公司财务开始真正地立足于企业内部，“财务主动参与经营”，“从经营视角看待会计数据”已成了多数人共识，从而，财务与会计在“经营管理”中发挥持续的积极作用已成了“一体化”后财会职业界的共识。而“运营过程更多自觉遵循财务规范”、“运营部门自觉关注预算等财务事项”成了财务人员在“一体化”后的切身感受，直接表明了“一体化”后业务对财务的依赖性更强了，由此召唤着现代财务管理更应密切地关注如何使自己的规范及其具体管理，更加有效地满足持续优化经营管理的系统化要求。

　　“财务业务一体化的预期成效”与“对财务工作提出的挑战”两个问题，汇总的结果对于进一步做好中国企业信息化工作极具参考价值。排在“预期成效”第一位的是：“标准化管理”，这切中了中国企业深化信息化制度建设的要害。中国企业长时间习惯于“人治色彩”的管理，虽然有制度和规定，但因人而异的色彩明显，当制度规定与“领导”的要求相冲突时，制度和规定在一些企业往往流于形式。信息化建设起步，其一个必要前提是“标准固化”，没有此，信息化建设就难以取得实效。江苏电力这几年这方面感受最深的就在于岗位上领导人可以常变，但执行的标准都保持相对稳定，这确保了信息化工作在江苏电力公司各层面得以逐步顺利推进并取得积极成效。“一体化对财务工作提出的挑战”答案最为集中的是“信息整合分析”、“风险管理”、“协助战略、决策支持”诸方面，这恰好击中了传统财务管理的软肋，而且也为正在起步深化信息化建设的中国其他企业财会人员，提供了一种扩充、更新知识与能力方面的借鉴。在这方面，“价值管理”、“平衡卡”、“商务智能”诸领域知识，为我们有效提升能力提供了有效的现成知识模板。

　　关于“一体化”进程所面临的困难，答案较多集中于“职能部门认识分歧”。从本部门职责与利益角度去评判企业改革发展措施，已成了改革开放三十多年来我们宏观与微观经济改革形成的一种惯性思维，也是导致近几十年来诸多理论上、国际界流行有效的改革完善之举，在我国实施后大都效果不彰的一大根源。“财务业务一体化”将重塑企业与管理生态，必定涉及传统企业组织结构与制度模式的彻底变革，现有的业务部门必须立足于信息化高度来重新审视自身工作的价值，而不能一味地抱着个人部门利益最大化的心态来投身于信息化制度建设中。但在实践中，这样的一般性原则很难得到大家接受，更多的场合是诸部门均抱着强化自身权能的心态来参与并推进各项所谓改革措施。江苏电力公司这几年信息化制度建设的进程，虽然总趋势是稳步推进，但其间确实面对了诸多矛盾和冲突，这些矛盾和冲突几乎都来自于各部门对自身职权与利益在新一轮制度框架中是否有所影响的纠结。从另一角度看，信息化或“一体化”需要我们以一个全新的视角去看待既有的部门与职责，应从“整合、合作、协调、共享”角度去审视各部门职能在新制度框架中的作用，而不该片面地盯着自己既有职责与利益是否削弱或加强这一狭隘领域。江苏电力公司“一体化”实践恰在这方面提供了有益经验。在前几年“信息化”建设的关键时刻，公司财务把传统制度中规定属于自己的一些重要职能，例如，预算执行、成本方案审定等，主动下放于业务部门自身履行，财务只保留事后的复核权，这样表面上财务功能似乎削弱了，但却有更多的时间转移到资金集中管理和风险管控领域，从而在公司整体管理中的作用更加明显了。而传统的这些表面上只有财务才能履行的功能，交给业务部门自觉履行后，通过“在线监控”，这些职能作用较以前财务专项履行更加充分有效了。由此，“一体化”使财务传统职能作用积极发挥的基础上，大大地提高了财务管理在整个企业管理系统中作用的层次和深度，从而根本上改善了财务管理的有效性。因此，如何让所有职能部门，在“一体化”的过程中调整心态，积极主动地面向未来，放弃固守传统职权利益的偏狭意识，从“一体化”高度来重新设计自身的职能作用方式，是中国企业“财务业务一体化”进程能否取得真实效果的基本前提。

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