企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的(2)

　　1998、1999、2000年，美国管理会计师协会(IMA)先后发布了“财务职能再设计”、“财务职能再设计的工具和技术”与“建立共享服务中心”三份公告，认为传统的财务职能从作业角度看，65%在处理交易，19%在控制与风险管理，12%在做决策支持，只有4%在做真正的财务职能管理。认为财务职能重塑后，主要包括经营顾问(全球经济监控、持续改进、标杆管理、新投资、战略分析、流程再设计)、经营分析师(项目领导者、信息提供者、经营合作伙伴、分析师、绩效考核、经营子单元报告、竞争者分析)、技术专家(信息系统、总账、审计、税务、法律、合规、应收应付、司库)。并定义了“财务最佳实践”，认为基于财务“增值、降本、提效、资讯”这些新目标，从“流程、人员、信息技术”三个纬度实现持续优化变革。公告中还从“学习力”、“问题解析判断力”、“项目管理”、“信息超市”四个方面，介绍了“财务竞争力模型”的一般知识、通用业务能力、基本分析能力、高级财务能力、运用技术能力、沟通能力以及人力资源管理策略。最后实现持续改进的基本方式———建立共享服务中心作了框架和制度、作业准则方面的探讨，使财务职务转型形成了一个相对清晰的起步框架；而现今风靡世界的基于信息化的业务财务一体化为主体特征的公司“集中”管理以及云计算和智能企业、智慧管理理论的形成，恰恰印证了IMA以上公告对人类实践发挥了积极推进作用。

　　美国《时代》周刊2002年对10位世界一流CFO作了“2010年财务总监的角色”的采访，取得了如下共识：(1)做好公司内部与外部的交流至关重要；(2)CFO与CEO必须形成合作与监督的新型关系；(3)风险管理的核心角色；(4)在公司战略制定中发挥重要作用；(5)成为公司信息保障；(6)承担内部控制和公司治理的责任。这些角色，对于传统的财务管理者，几乎都是挑战。

　　2005年，IBM在全球范围内走访了248位企业CFO，发布了“全球CFO调查报告”，认为近10年，CFO在交易和传统的财务控制上所投入的精力减少了25%，而用于战略规划的时间则增加了一倍，占其总时间精力三分之一以上。而2006年同样报告中，其亦尖锐地指出，CFO对企业创新的支持更多地停留于传统做法方面，例如提醒、加入工作小组；但在协作、理念、分析和实际资金、信息支持方面，CFO的有效作用并不明显。

　　IBM于2009-2010年，为了解企业领导者如何在日益复杂的经济环境下保证企业发展壮大，对近7000位企业高管进行了访谈，其中涵盖81个国家32个行业的1917位CFO接受了访谈，形成了如下共识。全球经济危机将CFO推向了前沿和中心位置，在企业中承担了越来越广泛的职责；现实中，CFO最终要负责保护投资安全性并获得最高的资本投资收益率，这决定了CFO和公司财务必须对财务事宜进行严格控制、准确及时报告和提供合理建议；公司财务团队应该成为极具才华的影响者，具备复杂的分析和建模能力，以便针对企业面临的最具战略性的决策提出基于事实的建议。基于这些共识，CFO们希望现代财务管理能够以最佳方式整合企业资源使组织具有出色的财务效率和业务洞察力。如何真正保证企业具有出色的财务效率和业务洞察力，是当代CFO必须解决的问题，成为最重要的能力要求。调查表明，三分之二企业还未拥有企业级决策支持卓越中心。从而在对业务洞察能力具体方面，期望与现实形成了如下差距：推动整个企业内部信息整合34%(73%-39%)，提供制定企业战略所需信息28%(80%-52%)，支持管理降低企业风险26%(77%-51%)，衡量并监控业务绩效23%(85%-62%)，推动企业降低成本21%(80%-59%)。由此而言，财务管理要达到新环境所产生的能力方面的新要求，可谓是“路漫漫其修远兮”!访谈中，IBM研究团队把现实中财务角色定位在四个层面：最低端基本版是“记分员”(数据记录、财务总管、事实的基本分析)、升级版是“操作员”(专注于财务操作、信息提供、绩效说明)、提高版是“能力有限的顾问”(专注于分析、规范执行、不断建议)、顶级版是“价值整合者”(绩效优化、预见性洞察力、企业风险管理、业务决策制定)。结果发现，CFO对企业级问题关注度大幅攀升，CEO和董事会需要CFO以事实为依据来阐明原因并发表见解，但现实中这方面见效缓慢，超过45%的CFO表示，他们的财务组织在战略、信息整合以及风险和机遇管理领域所取得的成效不佳。事实证明，价值整合者所在企业，其绩效比其他角色所在公司明显优良。例如，EBITDA、收入5年(2004-2008)复合增长率(CAGR)前者分别为11.3%、14%，后者相应是0.5%与9.4%，其5年平均资本收益率(ROIC)前者12.1%，而后者为9.3%。

　　上世纪末，美国几个专家曾作了一项针对CEO与CFO有关财会角色定位的调查，结果发现：CFO对自身角度存在着过度自信的倾向，例如：问“CFO是经营伙伴？”28%的CFO答“是”，但CEO却只有12%答“是”；又如问“CFO与经营相联系吗？”66%的CFO答“是”，而CEO只有25%答“是”；再如问“CFO的基本作用是什么？”73%的CFO认为是“促进经营”，而71%的CEO认为是“守财奴”。如此简单地向CFO们询问工作职能转型问题，访谈过程会受CFO普遍自我膨胀财务职能影响，从而使访谈结果难以为正确判断财务职能转型问题提供可靠依据。当然，若撇开财务人员直接向非财务人员了解财务职能转型问题，得到的结果可能更不可信，因为长期以来形成对财会职业的偏见会深深地影响非财会人员对财会职能走向的正确判断。毕竟“春江水暖鸭先知”，看来问题关键不在于访谈财务人员，而在于访谈财务人员的样本选择及访谈角度和问题的合理设计。

　　上述各项研究尽管角度和目标不同，但一致认为：企业财务具体职能在上世纪后20年中，开始发生不同程度的转型。而这种财务职能转型，进入本世纪后，随着信息化浪潮已深深地影响人类社会生活的各个方面，在企业领域传统意义上几乎泾渭分明的财务与业务，借助于计算机网络平台，更多地实现了越来越明显的融合，以至于出现了一体化趋势。如此，财务职能实践非常明显地面临着怎样重新定位问题。财务职能转型研究不仅仅面临完善问卷调查研究方法问题，更面临需要在财务业务一体化全新环境下，重新审视财务管理职能现实转型问题。已有有关这方面的研究，面对财务业务一体化这一当今财务管理崭新工作环境，很有必要予以重新检讨。在财务业务未出现一体化趋势下，对财务管理职业所作问卷调查得出的结果，即使我们撇开人们体验认知偏差，也会与我们当前所要研究的财务业务一体化带来财务职能转型问题，出现财务愿景层面的不相一致，从而使对既有的财务管理职业发展成果进行反思，已成为当前财务研究领域必须予以攻关研讨的一项现实任务。

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