企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的

　　摘要：以“斯隆模式”为核心的传统财务管理面对企业信息化实践挑战必须转型，因为企业信息化促使财务业务一体化。在全新的环境下，财务管理既有组织模式及运行机制均发生着显著变化，这些变化为我们观察企业财务职能转型提供了证据。文章在评述财务管理转型研究领域现有代表性成果的基础上，围绕江苏省电力公司问卷调查与实地访谈及信息化建设的历史，对财务管理职能转型过程出现的各种现象及趋势做了一些概括性总结，试图为研究中国企业财务管理转型问题增加一份具有学术价值的成果，更期望为现实中财务管理者更新知识、重塑能力结构提供一种参照框架。

　　关键词：财务变革；信息化；职能转型；知识更新；

　　作者：刘岳华

　　一、“斯隆困境”与企业财务职能转型

　　艾尔弗雷德·F·斯隆(1875-1966)若在天有灵，肯定会在21世纪初期感到沮丧莫名。因为，曾使他万分自豪并为全世界所有优秀公司视为管理组织样板的通用汽车公司，残酷地陷入了破产困境。

　　当年，《我在通用汽车的岁月》一书，不但使斯隆成为20世纪最伟大的企业家，而且树立了一个职业经理人的标准形象，其对企业组织结构、计划和战略、持续财务成长和领导职能作用的成功探索，为现代成功企业树立了不朽的丰碑!斯隆凭借其身处当代最伟大工业机遇的汽车制造行业65年(其中在通用汽车45年)的丰富经验，通过聚焦“通用汽车分权组织的起源和发展，相应的财务控制，以及在激烈竞争的汽车市场中通用汽车以自己独特方式理解的经营概念”三项核心因素，表达了对竞争的充分敬仰。“竞争是一种信仰的较量，是一种进步的途径，是一种生活方式。”而通用汽车正是斯隆充分表达并体现信仰的平台，“通用汽车抓住了历史机遇以满足企业从内部股东、雇员，到外部客户的各种要求”，从精神到实际行动都奉行“政策上统一、管理上分权、适度财务激励”的组织原则，从而为公司创造了一个“发展没有天花板的舞台”。斯隆立足刻骨铭心的个人和团队经历而提炼出的管理经验，已成为现代无可争议的企业管理经典模式。这一经典模式被斯隆归结为以投资报酬率为主导指标并辅以分权管理的制度，具有以下三方面意义：(1)在组织方面：通过对每项运作独立进行考核，提升了整个组织的士气，让每个组织感觉到自己是整个公司的一部分，它们应该对公司的最终成果承担起自己应尽的责任，做出自己的贡献；(2)在财务控制方面：开发了能够正确反映各事业部的净利润与占用投资之间关系的统计方法，找到了能够真正量测效率的方法，而不用考虑其他事业部对公司利润的贡献及其他事业部对投资的利用情况；(3)在战略投资方面：使得公司能够直接将富余资金投资到能够为整个公司带来最大回报的地方去。由此可见，财务控制成了通用汽车管理模式的最核心内容，财务职能因此成为现代企业核心能力的基础，公司资源的获取、有效配置及动态优化均需要财务发挥核心作用。中国企业从计划经济转向市场经济过程中一直为传统算账型财务而挠心纠结，基于财务激励管控的斯隆管理模式无疑为中国企业财务的转轨变型提供了一个极具标杆意义的样板，这一点无疑成了中国改革开放三十多年企业财务改革发展的主旋律。

　　问题在于，当我国财务还在实践中充满激情地学习、课堂上奉为“圣经”地讲述斯隆管理模式的时候，作为斯隆经典模式样板的美国通用汽车公司竟沦丧于破产陷阱之中。而其财务即使不是其破产的唯一原因，但至少是重要因素。现在我们很难把通用汽车走进破产困境简单地归结为其财务控制的失败，更无法判断通用汽车破产结局，是否源于其彻底背离了斯隆时代为其规定的财务原则乃至管理精神？本世纪初从安然为代表的那类创新型公司“出事”，到其后代表人类精英聚集的投资银行并以“贝尔斯登”和“雷曼”为代表的华尔街主流公司“出事”，以及传统工业社会最典型代表的领头羊———美国通用汽车公司“出事”，表明传统财务已面临全方位挑战。基于19及20世纪背景而形成的传统财务模式及框架结构，已与21世纪信息化的全新社会环境的客观要求不相适应，企业财务的转型已成为21世纪整个企业界能否适应新环境而重塑自己管理组织、战略规划、激励控制乃至商业模式的基础。由此而论，对于当今的中国企业财务理论与实务而言，不能只是满足于引进学习、消化吸收以斯隆模式为代表的西方公司理财理论，而应该与时俱进，跟上时代发展的步伐，积极适应信息化的崭新环境，认真探索研究中国企业财务职能转型问题。

　　二、企业财务职能转型：主观愿望还是客观需求？

　　上世纪末，伴随着企业信息化浪潮，全球范围内对企业财务职能转型问题开始引起人们普遍关注并形成了一批具有国际影响力的研究成果。由于企业财务转型在实践中，当时更多地表现为财务管理职业在工作中，面临越来越多有别于以往经常碰到那些压力的感觉，具体制度和做法层面尚未出现具有真正学术价值的足够事实证据，故研究者们大都采用的是问卷调查或访谈形式。

　　1993年11月，英国工商企业注册会计委员会财务经理处公布了一份《变迁中的财务主管角色》报告，其中列举了管理会计、税收、流动资产、收购、保险、信息技术、内部审计、养老金、法律事务、投资者关系等12项传统财务管理内容，结果发现这些传统工作内容在过去5年均发生了很大变化，变化最大的是管理会计，内容变化了50%，其次是信息技术和流动资产，分别为43%和42%，最小变化也有10%(资产)。后来伦敦商学院于1997年也作了次财务工作内容相对重要性的调查，近50%的人认为战略计划与投资者关系最重要，财务主管素质中最重要的是：战略领导(65%)，团队建设(52%)，交流沟通(45%)。不难看出，相比于记账算账报账最为重要的传统财务管理能力观，企业财务职能转型上世纪末就开始了。

　　1996-1997年，普华财务与成本管理咨询团队对当时普华全球范围300家跨国公司客户，就未来CFO职业形象做了一次专门调查。发现不同国家人们对此有不同认识。例如美国认为是设计和执行战略的主要参与者；西欧认为首要任务是削减成本；而在发展中国家则是管钱。尽管如此，人们对CFO与财务职能重点转移趋向的认识还是一致的，即从业务处理和控制转向决策支持和全球战略发展。调查结果显示，财务决策支持的职能及角色，由传统耗用精力和时间的10%到当时已达50%。这表明，参与决策对财务职能的要求早已很迫切了。

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