企业财务管理盈利水平战略问题及对策论文（共3篇）(2)

　　【摘要】医院财务管理是医院管理工作的核心之一，其首要定位是服务于医院战略目标的实现。广东省中医院从3个关键方面探索财务管理促进医院战略目标实现的路径，即增强运筹资金能力，为实现医院战略目标提供物质保障；落实预算管理，为实现医院战略目标优化资源配置；加强内部控制，为实现医院战略目标保驾护航。医院通过促进医疗业务收入结构有效改善、挖掘医院品牌价值、争取国家资金支持，增强运筹资金能力；通过解决预算管理起点难确定、预算松弛、预算控制力不足等三大难题，落实预算管理；通过集团化统一管理、确保设备采购符合预算要求，加强内部控制。

　　【关键词】财务管理医院战略内部控制预算管理

　　医院财务管理是医院各项经济活动、医疗活动有序开展的重要保障，是医院管理工作的核心之一。广东省中医院在财务管理上突破传统中资金越多越好及只注重业务不注重运营的观念，在医院专科建设、人才培养、中医院特色建设等关键环节加大投入力度，同时在财务管理过程中引入财务战略等现代市场经济企业财务管理理论，使财务管理更好地服务于医院发展。对于医院而言，发展的第一要义就是要选择适合的发展战略，而财务管理如何为实现战略目标服务成为影响医院战略实现的重要一环。为此，广东省中医院从3个关键方面开展探索。

　　1增强运筹资金能力，为实现医院战略目标提供物质保障

　　1.1为医疗业务收入结构的有效改善提供有力分析依据，促进有效落实

　　广东省中医院引入“边际效益”概念，对各类收入进行固定成本、变动成本分析、对比，发现治疗收入的边际效益高于检查收入和药品收入。因此，医院应鼓励改善医疗收入结构，加大治疗收入比例，减少药品、检查收入比例。这一结论从经济效益上为医院改善收入结构决策提供了有力依据，在不增加患者费用的同时增加医院净收入，实现患者与医院“双赢”。

　　为改善医疗收入结构、降低药品收入比例，医院在设计分配制度时，根据激励理论，在计算医生绩效时不计算药品收入，切断了医生与药品的利益关系，剔除了“大处方”的原动力。

　　1.2充分挖掘医院品牌、技术、管理价值，增加医院对外合作收益

　　国家对大健康产业的鼓励吸引了众多社会资本投入到大健康产业中，广东省中医院抓住这个机遇，整理医院的品牌、技术、管理优势，形成广东省中医院的知识资本无形资产。同时，向国家申请医院商标，作为医院无形资产的载体，实现在对外合作中以无形资产投入获得股权的可能。另外，医院不断改革完善成果转化机制，如提高成果发明创造人的转化收益分成比例，进一步激发员工的积极性，促使广东省中医院具有市场价值的无形资产不断增加。

　　广东省中医院与社会资本合作，双方优势互补，由医院投入知识资本，社会投入资金及营销运营经验，实现双方共赢。具体合作模式：（1）输出管理模式。输出管理体系及经验，把医院医疗管理经验运用到合作医院，体现医院品牌价值。以与东莞市康华医院的合作为例。在合作的第一年，医院帮助东莞市康华医院成为民营三级甲等医院，并在2016年帮助其在香港成功上市。此项合作不仅增加医院收入，也进一步证明广东省中医院管理模式的先进性，增加了医院的品牌价值，为医院以后的其他合作打下良好基础，形成良性循环。（2）投入医院品牌与技术，为医院在合作中争取收益权。如与和睦家集团成立合作医院，医院在获得保底收益的同时，还把合作医院作为向世界展示中医药特色疗效的对外窗口，提高医院的国际知名度和影响力。（3）输出“治未病”科研及临床成果模式。输出“治未病”健康管理系统，把“治未病”中医理论和方法与养生、养老结合在一起，提供技术支持。（4）专科合作模式。一方面，派出专家指导合作医院专科的发展；另一方面，接收合作医院人员进修、培训，帮助合作医院专科能力的综合发展。（5）科研合作模式。吸引代表国际先进水平的人或公司对医院软硬件进行改造及完善，提高医院现有软硬件基础，使医院科研能力与国际接轨，同时获取相应收益。（6）互联网+医疗模式。与网上平台合作，通过打破时间、空间限制，改变患者就医模式，为患者提供更便利服务，从而吸引更多患者，或针对患者需求为患者提供更多优质服务，增加医院收入。如与微医合作的网上诊疗等。

　　1.3紧跟国家政策，结合医院战略，争取国家资金支持

　　广东省中医院一直坚持“国内一流、国际知名、现代化综合性中医院典范”的总目标及“以患者需求为导向”的发展战略，采取措施、加大投入，不断提升综合服务能力，提高中医药临床疗效，完善科技创新体系，建设适应医院发展需要的人才队伍。同时，医院密切追踪国家政策，争取国家支持。近年来，医院获得国家中医临床研究基地、中国中医科学院广东分院等国家级、省级专项及日常经费支持，减轻了医院的经济压力。

　　1.4加强成本控制的同时，消除成本控制阻碍医院发展的“双刃剑”负作用

　　广东省中医院没有单一盲目地套用最常用的完全成本核算模式，而是把成本分为固定成本与变动成本，根据医院的实际情况，对不同的成本费用使用不同模式，从而降低成本的同时推动医院的发展。

　　医院从经济学角度考虑，把科室可控的变动成本与科室的绩效水平挂钩，从而调动科室控制成本的积极性。医院在每月考核科室绩效的时候，把科室变动成本的控制情况作为考核指标之一，让科室在追求工作量增加的同时，还自觉采取措施加大对可控变动成本控制的力度，使医院消耗得到有效控制，增收节支，将更多资源投入到医院战略发展上来。对体现医院现代医学水平的固定资产，其成本用预算控制的办法去解决，而不纳入科室成本，避免削弱科室开展新技术的积极性。由于不用考虑占用固定资产对绩效的影响，在业务考核指标导向下，为了提高自身医疗服务能力，科室敢于增加固定资产，开展新技术，从而带动医院的整体发展。

　　2落实预算管理，为实现医院战略目标优化资源配置

　　医院在落实预算管理时，为了充分发挥其为实现医院战略目标优化资源配置的作用，重点解决三大难题，即预算管理的起点、预算松弛、预算控制力不足。

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