6S管理实战时代光华管理课程(2)

观点：

1.文化差异论

持“文化差异论”观点的学者认为：欧美文化是契约文化，依次强调的是法、理、情。因此，ISO 9000体系要求有质量手册、标准文件和大量的记录；而中国文化与欧美文化恰恰相反，依次强调的是情、理、法。因此，起源于欧美的ISO 9000体系在中国不太适用。很多中国企业在推行过程中造假严重，导致推行效果差即是例证。ISO 9000体系对不合格产品的处理要求很严格：不合格产品是如何产生的、采取了什么措施、怎样防止同样的问题再次发生等等都要有详细的记录。但很多国内企业为了省事，将不合格产品的记录全部变成合格来应付外部审查。这样，国内企业推行ISO 9000标准难以取得实效也就在意料之中了。

2.管理意识论

另一种观点认为：中国很多企业推行ISO 9000质量管理标准没有取得成功的原因并不在于ISO 9000本身，而在于推行ISO 9000的企业的管理人员没有真正意识到ISO 9000是什么，在推行过程中往往流于形式。 甚至目前有些管理咨询公司的ISO 9000推广人员都对ISO 9000的条款要素缺乏真正的了解。例如，有些咨询公司在企业推行ISO 9000的时候，要求将所有的标准书都张贴出来，结果满墙都是标准书，让人看了一头雾水。实际上，ISO 9000并没有要求张贴标准书，只是要求企业制作一些标准书，放在工人能够轻易拿到的地方，随时提供给工人阅读。因此，对ISO 9000的错误理解影响了ISO 9000的推行效果。

影响工作结果的三个因素

从管理的角度来说，良好的工作结果取决于三个方面：品质文化、管理体系和人的能力。如图2-1所示，合适的管理体系是必不可少的。尽管ISO 9000制定了许多标准文件或者企业制定了许多其它的规章制度，它们也只不过是管理体系的一部分。如果在企业中缺乏品质文化与人的能力，仅靠管理体系来提高企业的管理水平，是难以获得良好的工作结果的。

图2-1 影响管理水平的三因素

1.管理体系

管理体系是企业提高管理水平并获得良好效果的总纲。ISO 9000国际质量管理标准等文件构成了现代企业的管理体系。如果没有科学的管理体系，企业将难免停留在小作坊式的发展阶段，缺乏系统性的思考。因此，管理体系对提高企业的管理水平和竞争力具有极其重要的意义。值得注意的是，管理体系的正常运作，需要良好的品质文化和人的能力作保证。

2.品质文化

企业的品质文化也是制约其管理水平提高的一个瓶颈。ISO 9000质量管理体系再好，如果员工连最基本的规定都做不到，企业的质量管理体系也是形同虚设。品质文化的基础是一定要按照规定办事，品质文化的高层次是追求卓越，使差错越来越少，工作越做越细。

3.人的能力

无论是管理人员还是普通员工，他们的能力和素质都对工作效果影响很大。现代企业追求的是“一个流”的生产工序，但是国内很多企业都无法达到这种最理想的工序状态，工序之间存在大量的在制品，浪费现象严重。企业要解决这些问题，就需要有能力的管理人员和工作

人员。

【案例】

在某企业的样板生产线上，一个工人在工作过程中少装了两个零件，导致产品报废，造成了几万元的经济损失。车间主任对这名工人进行了相应的处罚。但是，没过多久，这名工人在工作中又少装了两个零件。为此，车间主任开始调查原因，结果工人很无奈地表示自己也不知道原因。最后，车间主任只好将原因写成“鬼使神差”。

为了减少这种无意识差错，改善工作效果，这个企业进行了五个月的经营生产整顿，对本企业的员工进行了培训。改善结果如下表。由此可见，良好的工作效果不仅要依靠科学的管理体系，还要求工作人员具备相应的能力。 改善前 改善后 变化幅度

面积 603平方米 441平方米 减少26.9% 在制品 494台 296台 减少40%

单位生产效率 3.16台 4.36台 提高46.5%

【自检】

请您阅读材料，回答相应的问题：

某个企业的管理人员安排部下清点螺丝，他发现：工人甲的方法是逐个数下去，每到100个就堆成一堆；工人乙的方法和工人甲有些相似，但是他将每10个堆成一堆；工人丙自己做了个简易的数螺丝工具：在一块底板上打了100个孔，使每个孔里正好能掉进一颗螺丝。通过使用这个简易工具，他只需8秒钟就能数100个螺丝。

在上面的例子中，哪一个工人的办法最好？结合本讲中所提到的影响工作效果的因素，您有何心得？请简要阐明您的观点。

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2-1 参考答案2-1 返回

甲的方法在工作过程中一旦被其他人干扰就很容易出错：乙的方法不容易出错，但是很费时间，也是一种浪费；只有丙的方法既快又准。由此可见，工作效率的提高有赖于工作人员个人能力的提高。

【本讲小结】

6S管理是基础管理工作的基础，对于改善工作现场环境、秩序等具有重要作用。但是，如果仅仅是工作现场在变，而人的意识不变，企业的文化不变，那么6S管理的推行也是不成功的。评价6S管理是否成功的一个重要标准就是企业是否创造了一种追求卓越、追求细节的文化，是否提高了员工的品质意识。有鉴于此，我国许多企业都应该好好反省自己的工作方式。习惯于喊口号、提要求、定指标这一类的做法，是难于有效推行6S管理的。

【心得体会】

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第2讲 6S管理的定位（二）

【本讲重点】

品质文化及现场管理提升的基础（下） 规范及细节决定成败

中日企业现场管理的差距（上）

品质文化及现场管理提升的基础（下）

6S管理是提高品质文化的基础

有效地推行6S管理能够培养员工认真对待每一件小事的习惯，克服马马虎虎的毛病。另外，6S管理还能够促使员工培养起按照规定办事的良好习惯，减少不规范作业。国内外许多有影响的大公司的成功经验表明：以品质文化为重要内容的企业文化，是企业取得竞争优势的重要源泉。

6S管理是提升人的现场管理能力的基础

6S管理中有很多科学的意识和方法，如定点摄影、红牌作战和目视管理等。实施这些方法，就能够降低成本、减少差错、提高效率。如果企业有效地推行6S管理，管理者和员工就会发现：如此简单的6S管理竟然有这么大的效果。这样，大家将会对更为高深的TQM、JIT、6σ等管理方法产生兴趣。在此过程中，企业各层级的管理者的现场管理能力将会有很大的提高。 优秀的品质文化、管理体系和人的能力，决定了良好的工作结果和管理水平。企业想提高工作的绩效和管理水平，就应该寻求一种能在更大程度上影响品质文化、管理体系和人的能力这三者的管理模式。6S管理就是企业要寻求的这种管理模式，它是品质文化、人的现场管理能力提升的基础。6S管理是投资最少、原理最简单的管理活动和模式。

规范及细节决定成败

国内很多企业都很强调员工的责任心与质量意识，但实际效果却并不理想。这是因为，每个人需要记忆的事情很多，但人们不可能把所有的事情都记住。如果采用科学的管理方法，就能够避免出现这样那样的问题。例如，充分利用管理看板将管理可视化，让每个人随时都能知道自己该做什么。

规范及细节决定成败。因此，仅仅强调责任心、强调品质意识是远远不够的，更要注重规范和细节管理，防止人为疏漏带来的损失。国外许多优秀的企业都十分强调管理的规范与细节，而国内企业与它们的差距也正在于此。

【案例】

2004年4月，美国疾病预防控制中心发出通告，建议美国家庭暂停收养中国某儿童福利院的儿童。该儿童福利院的院长说，这是因为这批儿童没有按时注射麻疹疫苗。事情的经过是这样，2003年3月是非典时期，由于注射麻疹疫苗后人的体温会有所升高，为了避免不必要的

麻烦，福利院就没有按时给孩子们注射麻疹疫苗，而今年福利院也没有及时给这批孩子补打疫苗针。

发生上述问题的根本原因在于：儿童福利院的管理流程不够细致、不够规范。如下图所示，如果儿童福利院能够采取管理可视化的方法，将每月要完成的工作条理清晰地记录下来，并按时检查落实情况，对未完成的工作采取补救措施，那么上述问题就不会发生。可见，正是管理流程的不规范以及忽视对细节的管理，导致了上述问题的发生。 2月 3月

A工作 B工作 C 麻疹疫苗 E 计划 ● ● ● ● ● 实际 ● ● ● ●

美国企业在员工对设备进行维修保养时，对整个工作流程都进行了细致的规定：到达工作现场后，首先打开工具箱查阅维修手册，然后将工具取出并按照工具的使用顺序摆放在一块帆布上。摆好之后，按照顺序拆卸设备，同样要将每个零件按照顺序摆放在帆布上。全部检查没有发现问题后，再把零件按相反的顺序装配起来。最后，收拾工具，把帆布上的灰尘倒掉后再装进工具箱。这样，整个检查过程就完成了。反观国内很多企业，维修工十分不注重细节，到达现场后就开始拆卸零件，油乎乎的零件被随手扔在地上，很容易发生意外。

中日企业现场管理水平的差距（上）

面对与世界知名企业在管理水平上的巨大差距，中国的企业也没有停下追赶的脚步。国内众多企业在探索QC小组活动、TQC以及定置管理等先进理念的同时，也在强调生产现场的干净、整洁和规范，强调提升人员素质。应该说国内企业的这些举措取得了一定的成效。但是，与推行6S管理的日本企业相比，国内企业依然差距不小，其中的原因可以大致归结为两点：定位不同和方法差异。

对现场管理的定位不同

中国企业认为“脏、乱、差”只是卫生问题，不会严重影响工作；很多企业的管理人员认为只要花半天时间就能把生产现场整理得非常干净。因此，大多数企业认为生产现场整洁度与生产效率无关，突击搞卫生只是为了应付上级领导的检查。这是中国企业对现场管理的定位。 日本企业则强调现场管理的重要性，认为现场管理是企业生产正常运转的基础，连6S都做不好的企业不可能有良好的现场管理。良好的现场管理，正是日本企业能够领先于其他国家企业的法宝之一。因此，中国企业要谋求领先地位，就必须改变目前自身对现场管理的定位。

日常工作方法的差异

国内企业过于依赖精神的作用

中国的很多企业过于相信精神的作用，热衷于口号、标语、文化宣传和其他一些短期性活动，而不结合具体工作开展活动，这种做法对提升员工品质几乎没有任何帮助。

标语中常用的很多如“全心全意”的词汇由于缺少必要的标准，无法给予科学准确的评估，因而是没有意义的。企业的发展需要精神，但是不能仅仅依赖精神。当然，考虑到中国的历史传统和国内企业文化的需要，某些标语是可以考虑选用的。例如，“管理上的灵活或许是一种艺术，制度上的灵活则绝对是一种灾难”、“今天工作不努力，明天努力找工作”等。

第3讲 6S管理的定位（三）

【本讲重点】

中日企业现场管理的差距（下） 人的品质提升之利器

中日企业现场管理的差距（下）

日本企业注重文化及方法

与国内许多企业注重标语与泛泛的宣传相比，日本企业更注重企业文化与工作的方法。日本企业把6S管理看成现场管理必须具备的一项基础管理技术。6S管理明确具体做法，且融入到日常工作中，简单而有效，能实实在在地提升人的品质。

图2-2 日本企业工作方法举例

日本企业注重将个人的优良工作方法与经验转化为工作标准，使之成为公司的财富。图2-2展示了日本企业中大型设备的检点示意图，其中的颜色的深浅代表不同的含义：①代表开机前的检点线路，③代表每周的检点线路，②是运行中的检点线路。无论是谁，都是按照示意图的路线，运用同一种方法展开工作。这样，就能使效率最高化、效益最大化。

【案例】

国内某大型企业的老总在深圳观摩一家外资企业生产现场的情况，并注意到了各种改善实例的记录：改善前存在的问题，改善方法和改善结果（成本降低多少，效率提高多少，差错减少多少）。最令他惊讶的是，这些改善实例的主角都是20岁左右的小姑娘。对此，他十分感慨地说，“都说我们国有企业人员的技术好，但在我看来，这些外资企业的小丫头们做事情更专业！我们是个人技术强，人家是整体能力高。我认为这一点更加重要。经验的积累、集体的智慧，可以很快使员工从白纸变成绸缎！”

事实正如这位老总所说的那样，很多管理水平很高的外资企业都非常注重个人的经验，让个人的经验升华为小组的财富，变成企业的财富，最终实现现场规范化和标准化。这一点必不可少。

包括日本企业在内的许多国外优秀企业，都强调卓越的企业文化，强调动态管理。他们将一些重要的管理指标和参数在一定时期内的变化情况全部记录在管理看板上。在设备管理方面，这些企业将平均无故障时间（MTBF）、平均故障修理时间（MTTR）这两个重要指标全部记录在管理看板上。当这些指标状况比较差时，设备车间主任就会感到很有压力，不得不竭尽全力来加以改善；当这些指标状况有所改善时，员工们就会觉得很有成就感，从而产生进一步改善的信心和动力。日本、韩国、美国以及欧洲的企业都是如此，强调动态管理，强调不断追求卓越的企业文化，通过施加无形的压力和具体的操作方法来达到不断改善的目标。 有些企业实施6S管理成效不大，原因在于没有明确具体的标准和规范。虽然这些企业的高层也很强调干净整齐，但是，由于没有具体的标准和规范，每个员工都可以根据自己的标准，指责别人的摆放状况。一个缺少标准现场管理方式的企业，所培养出来的员工必定也是在细节上随意散漫的员工。因此，从某种意义上说，中国企业与国外先进企业的差距，很大程度上是规范与细节管理方面的差距。

6S管理是人的品质提升之利器

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