宝钢集团有限公司成本控制问题分析(5)

3 相关理论

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3.1 成本控制的概念

成本控制就是企业依据在一定的时期预先确定的成本控制的目标，然后由成本控制主体在它的职权范围里，在产品生产消耗与浪费发生以前和成本管理的过程之中，对影响企业成本的各项因素和条件进行一系列的预防和调节措施，以此来保证成本控制目标实现的一种管理行为。

成本控制是使用一定的方法对生产过程中构成产品成本的一切耗费，进行科学严谨的计算、限制和监督，将各项实际耗费预先确定在预算计划或标准的范围内，并通过分析造成实际脱离计划或者标准的原因，积极地采取应对措施，以实现全面降低成本的目标。广义的成本控制不但包括要控制产品生产阶段的成本，而且要控制产品的设计试制阶段的成本以及销售和售后服务阶段的成本。

3.2 成本控制的内容

成本控制包括以下六个环节，其中有成本的预测、成本的决策、成本的计划、成本的控制、成本的核算以及成本的分析等环节。在这样的六个环节中前三个环节为企业成本控制提供了依据。第四个环节不但要保证成本目标的实现而且又要渗透到前三个环节之中，现代化成本控制体系，则主要体现在成本形成所需经历的全过程。

3.3 成本控制的意义

企业的生产经营活动和管理的水平对产品的成本水平有直接的影响。运行成本控制机制，就要建立健全相应的控制标准和控制的要求。要有一个定额的消耗材料标准，还要有一个标准的领取和发放制度，工作时间和费用都应该有一个定额的标准，应当及时的制定和修订。还要强化其他的各种管理工作，以此来保证成本控制的有效的运行。

3.4 成本控制的要求

成本控制就是要求各个部门、各个环节都要对经济指标承担一定的经济责任，以此方法来让职工主动考虑怎么有效的节约消耗和降低成本，来保证成本指

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西安交通大学城市学院本科生毕业设计（论文）

标的完成，从而让成本控制可以顺利的进行，收到实实在在的效果。成本控制又可分为投入生产前的成本控制和投入生产后的成本控制。首先，投入生产前的成本控制也就是计划成本控制，或者说是目标成本控制。它主要包括两方面，一方面是实行自身控制，就是在确定目标或者计划成本以后，要进行市场的调研和研究，可行性调查，确定产品的价格和预测利润，在这样的基础上再确定目标成本，然后，为了保证目标利润的实现必须要对目标成本进行管理和控制。另一方面是利用目标成本去约束和控制设计成本和试制成本，来确定产品投产后的成本水平和所耗资源，这样，就可以既保证产品的质量，又可以从经济上符合了目标成本的要求。这样的话，设计成本就一定低于了计划成本。其次，是投入生产之后的企业成本控制，投入生产后的成本控制又可以叫做过程成本控制或者反馈的成本控制，也就是说，这项工作是在产品生产的形成过程中和经济事项发生这个过程之中进行的成本管理，并且在这个阶段的成本管理，应该与将要发生的成本和目标成本、固定成本和费用限额等等这些进行对比，并且，将偏离情况可以及时形成信息，反馈给一些职能部门和责任、决策部门，这样就可以及时的采取措施、巩固成绩、克服种种困难与缺点，并且可以防止浪费现象的继续发生。

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4 宝钢成本控制分析

4 宝钢成本控制分析

4.1 宝钢集团公司简介与发展历程

4.1.1 宝钢集团有限公司简介

宝钢集团有限公司一直被称为中国改革开放的产物，它在1978年12月23日正式开工建设。经过了30多年发展，宝钢已经成为了现代化程度极高、并且极具竞争力的钢铁联合企业之一。截至2013年底，宝钢的员工总数达到130,962人。宝钢集团有限公司一直以钢铁为主业，形成了普碳钢、不锈钢和特钢三大产品系列，应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。宝钢的多元化产业，是将重点围绕在钢铁供应链、技术链、资源利用链等方面，形成了资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务等相关产业板块，与钢铁主业协同发展。

2013年，宝钢实现销售收入3031亿元，实现利润总额101亿元，盈利居世界钢铁行业的第三位。钢铁主业完成钢产量4504万吨，位列全球钢铁企业第四位。2014年，宝钢连续第十一年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第211位，并连续当选最受赞赏的中国公司，成为中国钢铁行业唯一上榜企业。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球综合钢铁企业中最优信用评级。宝钢集团还连续第五年获得中国公益领域最高政府奖—中华慈善奖。

2013年，宝钢实施新一轮发展规划，展望未来，宝钢要实现整体上全球最具竞争力的战略目标，成为真诚、友爱、富有创造力、备受社会尊重的全球卓越企业。

宝钢集团有限公司简称宝钢，是国务院国有资产监督管理委员会监管的国有重要骨干企业，它的总部位于上海。子公司宝山钢铁股份有限公司，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。宝钢集团公司是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

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西安交通大学城市学院本科生毕业设计（论文）

4.1.2 宝钢集团有限公司的发展历程

宝钢是改革开放后我国建立的第一家现代化的钢铁企业，经历了我国由计划经济向市场经济过渡的全过程。1978年12月，宝钢开始兴建，最初设计规模是年产钢671万吨;1985年9月，宝钢一期工程投产，实现全系统一次投产成功;1988年，宝钢在投产三周年之际，召开了“宝钢发展战略研讨会”，宝钢第一次提出了发展战略的设想。当时黎明提出，宝钢最终规模以100万吨/年为合适：产品以各种钢板为主，二期产品是镀层和涂层板、汽车板，三期产品应主要考虑镀锡板和硅钢片；要对已建成的设备不断改造，要大力发展开发和设计的科技力量，使宝钢的生产和技术永葆世界一流水平，以便带动全国钢铁工业尽快迈人世界先进行列;在1991年二期投产后的第二年，宝钢提出“在20世纪末把宝钢发展成为世界一流的现代化钢铁企业”的奋斗目标;1995年，宝钢又举行了发展战略研讨会，会上明确提出：用15年的时间，建成一个跨国家、跨行业的一业为主、多业并举，集实业、金融、贸易一体的大型企业集团，进人世界500强企业行列；此次会议提出了多元产业的思路;2003年6月，谢企华任集团董事长又确立了宝钢新一轮战略发展目标：成为一个跻身世界500强拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、一业特强、适度相关多元发展的世界一流跨国公司；2010年钢铁主业综合竞争力进人世界钢铁业前三强；2003年的战略侧重于宝钢钢铁主业的一体化建设;2007年宝钢提出了新形势下宝钢的发展战略，新战略将宝钢原来自建为主的模式改为新建+兼并，更好的适应了宝钢的现状和国内外钢铁行业发展趋势，宝钢提出的多元化战略是在沿袭前几位领导人思路的基础上进一步深化，提出了非钢产业产业化发展战略。

4.2 宝钢集团有限公司的成本控制问题分析

4.2.1 宝钢集团有限公司的成本控制

宝钢集团有限公司作为一个大型的支柱型产业，经过了30多年发展，宝钢已经成为了现代化程度极高、并且极具竞争力的钢铁联合企业之一。宝钢的多元化产业，就是说把重点围绕在钢铁供应链、技术链、资源利用链等方面，形成了资源开发及物流、钢材延伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务等相关产业板块，与钢铁主业协同发展。为了能够详细、准确的分析宝钢集团有限公司在成本控制方面存在的问题。本人通过阅读大量的文献资料，阅读大量的数据，制作了以下图表。

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4 宝钢成本控制分析

表4-1

宝钢公司2006-2010年营业成本数据表 年份 2010 2009 2008 2007 2006 营业总189,117,333,83成本 其中：营业成本 利息 支出 手续费及佣金支出 营业税金及附加 销售 费用 管理 费用 财务 费用 1,925,622,031 307,987,349 575,356 7 176,879,358,813 214,640,818,873 186,606,666,454 142,117,550,90122,117,580,906 4 203,040,720,885 175,394,408,303 134,332,458,30132,220,528,405 9 266,450,870 202,705,805 161,154,185 123,991,211 110,890,201 366,496 228,024 211,992 200,877 441,204,466 525,055,203 569,634,292 600,357,457 1,949,535,869 1,784,620,103 1,458,740,948 1,453,560,989 7,237,559,690 8,583,662,236 7,746,940,533 4,592,115,091 4,468,113,789 415,679,746 72,320,524 806,574,503 1,675,503,462 998,372,588

从上表可以明显的看出在2006年到2010年的这五年里，其中营业总成本在2006年到2009年持续增大，在2009年到2010年有所减少；营业成本与总成本的变化趋势一致；利息支出逐年递增；手续费及佣金支出也在逐年增长，营业税金及附加逐年减少；销售费用、管理费用在2006年到2009年是递增的状态，2009年到2010年有所减少；财务费用则是2006年到2007年是增加的状态，自2007年以后，逐年减少。

从上表可以看出，在2009年以后，总成本有明显的下滑趋势，说明在2009年之前成本控制的意识较为薄弱，成本控制组织软化。在2009年以后，意识得到了一定的加强，总成本有一定的降低。

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