第三章 库存管理与控制(5)

（3）选定的供应商可按时、按量及按质将材料运到，因此企业的库存可以压低到极限，因此储存成本也可降低到最低水平。

2、如何保证交货期

能否按期交货是衡量企业是否有能力满足顾客需求的关键标准之一。传统处理方式是由储存一定量的产成品来达到。然而，JIT却采用改善企业内部机制，大幅度缩短“提前期”的方式实现。这里的提前期是指顾客提出要货至拿到货物所需的时间。提前期越短，企业面临市场变化的需求的能力也越高。JIT在这方面的改革包括：

（1）降低生产准备时间以缩短“提前期”。

（2）提高材料、零部件和产成品的质量。消除生产废品及事后检验的时间耗费。 （3）改革生产过程的布局方式，由部门型或职能型转化为以产品为中心的生产布局方式，由此缩短了由原材料一零部件一产品转移过程的路途。

（4）库存方式由集中型转化为小而分散式，减少了库存空间和资金的占用。

3、避免事故损失

JIT的观念认为正是由于允许存货的存在而遮盖了急需管理的问题，如同河里的石头，水深是看不见的，要解决问题必须让石头露出水面。JIT的方法是：

（1）追求设备失灵为零的目标。强调全员参与设备的日常保养与维修。 （2）从采购到内部生产进行全过程的全面质量控制。 （3）利用看板管理法保证生产过程物流畅通。

看板管理即把工厂中潜在的问题或需要做的工作显现或写在一块显示板或表示板上，让任何人一看板就知道出了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列的手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的方法表示不同的含义。如：

红条。在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要。

看板。是为了让每个人容易看出物品放置地点而制作的表示板，在该板上标明什么物品在什么地方，库存数量是多少。

警示灯。是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况，某个环节的作业进度、

何处请求供应零件等的工具。

标准作业表。是将人、机械有效地组合起来以决定工作方法的表。 错误的示范。为了让员工了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。

错误防止板。为了减少错误而做的自我管理的防止板。 红线。表示仓库及储存场所货物堆放的最大值标记，以此简便方法来控制物品的最大库存量。 4、消化价格的影响

实施JIT系统订货与传统的订货有不同的方式和要求。物料购买过程也就是与供应商打交道以获取企业生产产品或提供劳务所需的材料，购买的关键就是要选择供应商，需要考虑价格、质量、及时交货等问题。传统的购买最关心的是价格，而忽视了质量和及时交货的要求。在这种购买方式下，企业一般有许多供应商。日本JIT采购系统的成功经验极大地影响了现代采购方式。JIT方式认为，从较少的供应商那里采购比从许多供应商那里采购有许多优势，从长远的角度来看，厂商与供应商建立合作关系将有利于厂商和供应商达成共识，促进双方共同获得成功，尽管价格仍然是一个不容忽视的因素，但质量和可靠性已成为现代购买方式中越来越重要的因素。在JIT系统中，如果物料质量和可靠性出现问题，将导致整个系统处于停顿状况。为消化价格的影响，JIT的做法是：

（1）选择较近的供应商，降低运输成本。

（2）选择能按时、按量及按质提供货物的供应商，保证JIT生产的有效运行。

（3）与供应商建立良好的关系，利用分享且相互信赖，以此减少由于价格的变动对企业带来的压力。

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五、JIT在物流中的作用

JIT是一种生产方式，但其核心是消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点，这里的“正确”就是just的意思，既不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其他要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来削减库存，合理规划物流作业。

在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客户的消费需要作精确的预测，否则就用不好JIT，因为JIT的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，但通过准确的统计预测，也能把握下游需求的变化。

■本章案例

□ 案例分析

透视“零库存”

——汽大众应用物流系统纪实

中国一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售量从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率已高达95％～97％。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。对于一个占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，它的仓库也一定壮观非常吧？可这里的人却告诉记者：我们这儿没有仓库，只有入口。

走进一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件。在入口处旁边的一个小亭子里，一位姓孙的小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码——他正在把定货单发往供货厂。这时，一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。

据姓孙的保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照土产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠就采取这种形式。第二种叫作“准时化（Just in time）”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库节。第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送—到两次。他说，过去这是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。

现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。公司原先有一个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。为什么短短几年的时间一汽大众就会有如此大的变化？

原来，在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。

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在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。1997年，“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今，这个仅用了不足300万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。在整车车间，记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然。计划部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是：整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约人员近10％。此外，零部件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六、七亿元人民币。同时，供货厂也减少了30％—50％的在制品及成品储备。先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。唯怪公司总经理陆林奎感慨地说：一个单位谁是头儿？电脑！

随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息壳延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。现在公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过“e-mail”联系。德国大众公司每年的改进项目达1000多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活儿的被动局面。工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。

透过“零库存”，我们看到，对于一个企业来说进行物流管理，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提。

(资料来源：中国物流招投标网) 专家点评：

在采购、生产和销售的不断循环的过程中，库存使各个相对独立的经济活动成为可能，是生产得以为继、满足客户不间断需求的重要保证。但过多的库存也会造成商品积压和损坏等而产生的库存风险。一汽大众通过研制先进的物流库存控制系统，使公司的管理步入了科学化；透明化，公司零部件基本上实现了“零库存”，既使物流管理工作上了一个台阶，又带了丰富的资金节省。

案例思考题：

1、结合本例，说明实现“零库存”的意义何在？ 2、结合本例，说明实现“零库存”的途径有哪些？

■思考题

1、简述库存在物流运作中的作用。 2、什么是库存管理，其目标是什么？

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3、简述ABC分类法的原理和主要步骤。

4、什么是JIT？其消除库存、改善物流的关键做法是什么？

■实践训练

1.某电器公司为了降低库存成本，采用了定量订货法控制库存。该公司对电磁炉的年需求量为735个，每次订货成本为60元，每年每个电磁炉的持有成本为0.5元。如果安全库存为2天，订货提前期为5天，请确定该产品的订货点与订货批量。

2.某工厂物料需求和库存记录文件如下表，请用MRP方法计算填表。（采购提前期为2周，订货批量为30） 时间/周 需求量/t 库存量（25） 计划到货量 计划订货量

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