团队建设能力讲义-杨台轩(2)

第三，权力不能产生认同。 第四，权力不能滥用。 第五，权力对下属的影响有限。 第六，慎用权力。

权力是药，虽可以治病，但也不能不分时间、场合滥用，否则就会产生抗药性。绝对的权力是指没有任何人能够过问的权力，当权力无法公开接受检查的时候，通常就会出现问题。

要点提示

权力的三个特点： ① 强制性； ② 潜在性； ③ 职权性。

2.建立影响力的规则

影响力简单说来就是追随、自觉、认同、非制度化。团队中，如果领导具有很强的影响力，不论其是否在公司，成员们的业绩都会不断攀升，也会体现出成员对领导的认同。

如表1所示，作为管理者，建立影响力有四个规则：

表1 建立影响力的规则

规 则 要有一颗“公心” 1.坚持自己的原则 2.一心为团队 要 点 成为业务的“领头羊” 在专业技术方面要比下属强，成为业务领域的专家 要有亲和力 领导与下属彼此坦诚相待，相互支持，相互打气 1.要让下属感到你的关心 2.成本高的不去做 要关心下属 3.不能完全控制的少做 4.关心下属与组织目标一致的需求，引导不合理的需求 5.让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的

保持一颗“公心”

建立影响力最重要的是要有公心，而最难做到的是保持公平。如果领导对员工不公平，往往就会造成员工之间互相猜忌、排挤，加重领导偏爱的员工的负担。

公平是一个主观的意念，而不是科学的论断。在员工的心目中，领导和员工的亲密度也是影响公平的因素。领导在处理与下属之间的关系时，可以将自己想象为同心圆的圆心，和所有员工保持等距，在员工心中树立起公平、公正的形象。

较强的业务能力

只有业务能力让下属心服口服，领导者的影响力才有坚实的基础。例如，通用电气总裁杰克·韦尔奇每月都会给下属讲一天课，既可以提升下属的能力，又可以达到增进沟通的目的。

良好的亲和力

亲和力是指领导能够与下属坦诚相待，打成一片。孔子曾说：“君子不重则不威”，作为领导，行为不庄重就会缺失威严，因此不能把所有的事情都告知下属。

作为管理者，要想既保证在员工面前的威严，又让员工感觉到亲和力，就不能把人性的弱点暴露在下属面前，做到上班时间有亲和力，下班时间要有威严。例如，康师傅的老总魏应州就是一个既有威严又不失亲和力的领导，下属们的生日聚会一定邀请他，他为了避免酒后失言失去威严，所以每次都是喝酒到半场就离开。

关心下属

领导者关心员工一定要讲究方法。如果企业完全依靠设立规章制度来关心员工，员工会认为领导不是真的关心他，领导者的影响力也就发挥不出来。比如，某些企业花钱为员工做工服，或每月集中一天为当月过生日的员工集体发送蛋糕等，员工会将功劳归于公司的制度，甚至认为理所当然。

【案例】

给员工家属的感谢信

赵先生是强生公司韩国销售团队的领导，对每个月达成销售指标的员工都会写一封信给他们的家属，内容大致是:

“亲爱的某太太，恭喜您丈夫某某这个月又达成了公司的销售指标，公司为他做出的杰出的成就感到骄傲。感谢您在过去这一个月中，给某某提供了一个无后顾之忧的环境，让他能够为强生公司的事业而奋斗。”

随信寄送的还有两张肯德基的免费餐券，让员工和家属周末到肯德基去享受天伦之乐。

上面案例中，赵先生在关心员工的同时，也帮员工争取到了家庭的支持。在现代化的商

业环境里，员工难免要加班或者出差，甚至还会外调，此时最需要的就是得到家里的支持，只有这样，员工才能毫无顾忌的努力工作。

五、掌握团队沟通的原则和技巧

开放的沟通在团队的发展过程中非常重要。好的企业与差企业之间的区别就在于沟通是否有效。其中既包括部门之间的沟通，也包括上下级之间的沟通。

【案例】

裁员增加有效沟通

空客公司生产的A380是世界最大的民航客机。2006年，因为空客A380客机的47张订单不能按时交付使用，很多下了巨额订单的客户提出了巨额赔偿，赔偿金总额超过了100亿美金。这一事件也让不少空客的忠实客户渐渐没了耐心和信心，转向其死对头波音的怀抱。与此同时，空客公司的高层频频变动，公司也面临诸多问题急需改革，公司陷入了前所未有的危机。于是，公司总裁面对全世界公布了八大改革方案，决定裁员1万人。因为该总裁认为，企业竞争关键的问题不是土地或资金的竞争，而是增加企业内部的有效沟通。

上面的案例中，空客A380的改革处理方案不仅仅是赔偿，而是大量裁员，因为公司中员工的数量太多，反而对有效沟通没有帮助，只有与空姐和地面系统所属的两个部门加强沟通，才能共同解决问题。

一般来讲，沟通的原则和技巧主要涉及五个方面。

1.横向跨部门沟通

企业要想实现1加1大于2的效果，就要加强团结合作，部门之间的工作如果没有产生关联性，往往就不能实现真正有效的沟通。例如，企业人力资源主管需要接触市场、拜访顾客，了解竞争对手在顾客心目中的优势和劣势，才能发挥人力资源主管的独立职能，制定第二年度培训计划和招聘计划的过程是离不开市场部支持的。

2.上下级之间的沟通

领导和下属之间想要实现1加1大于2，就要做到领导帮助下属，下属配合领导。公司中的大部分领导都喜欢做统治阶级，但是阶级往往会削弱上下级之间的沟通，除了能力阶级

和责任阶级之外，领导者尽量不要制造更多人为的阶级，只有阶级的观念越模糊，下属才会认为领导尊重自己而倾尽全力地工作。

3.沟通要从内部抓起

通用电气总裁杰克·韦尔奇曾说过，“企业要想做得好，最重要的不是市场策略，而是先把公司内部的‘敌人’清除掉”。

内部“敌人”有两种： 一是不敢讲实话，不敢得罪人的人；二是不让别人讲话，对批评自己的人进行报复的人。这两种人都将阻碍公司上下级之间的沟通，所以一定要清除掉。

4.沟通的两大原则

沟通有两个原则：第一，少说废话，沟通的五个要素是何时、何地、何人、何事、何物，除此之外都是没有必要说的废话；第二，用数字说话，数字代表科学，是一种管理的责任文化，不愿意讲数字的员工是害怕承担责任，企业要培养员工用数字说话。

【案例】

博士买菜

一天早上，一个生化专业的博士去市场买菜。他太太担心他不会买菜，就写了一张“排骨半斤，萝卜两棵”的字条让他作参考。博士来到菜市场后，看到卖菜的人很多，于是找到一个老大爷的萝卜摊位问：“萝卜怎么卖？”老大爷回答两块，博士不知道市场行情，想起出门前太太嘱咐他要杀价，就问：“五毛可以吗？”老头很生气地说：“你到底要不要买？不买一边儿去！”博士最怕乡下人动粗，赶紧把纸条拿出来给老头看：“你看我老婆叫我来买菜，真的要买！”卖萝卜的老大爷笑了，说：“看你斯文的样子，好吧，一块八，送你两根小葱。”博士搞不清楚菜价，心想杀价又要被骂，这时他想起参加沟通技巧培训时学到的换位思考，对老大爷说：“这样吧，我买那两根小葱，你送我那两棵萝卜吧。”老大爷当然不会同意了。

并不是学历高的人都善于沟通，沟通是需要技巧和原则的。上面的案例中，博士的学历很高，但他的生活沟通技巧完全是“书呆子”式的沟通方式，在现实社会生活中自然不会成功。

5.沟通中的技巧

作为一个职业经理人，应该掌握沟通中的技巧。

【案例】

执着的沟通

日本最有名的两大乳制品集团之一——森永牛奶糖企业，1917年诞生于日本的一个乡下小镇，当时创始人森永先生每天骑着自行车载着牛奶糖到处去送货，做着规模不大的小生意。

随着第二次世界大战日本战败，美国人的生活方式开始影响日本，当地出现了美国式的现代化超级市场。森永先生希望自己的牛奶糖也能摆上超市的货架，但遗憾的是超市里热卖巧克力，对牛奶糖不感兴趣。森永先生连续拜访超市经理13次都被拒绝了，但当森永先生第14次骑着自行车去这家超市时，经理在二楼看见森永后就命令下属，让森永自己把牛奶糖放到货架上去。就这样，森永先生靠着良好的口才和坚持不懈地沟通，打开了超市的销售渠道，渐渐地越做越好，直到森永成为日本两大乳制品集团之一。

沟通既是一种责任，也是不能逃脱的工作态度。从森永先生成功的故事当中可以看出，口才好有助于有效沟通，但有效的沟通不等于只要有好的口才，好的沟通技巧和态度也可以实现有效沟通。

六、掌握团队目标管理的方法

态度决定一切，企业提升执行力的关键是态度，同时也要关注提升执行力的方法，其中最有效的方法就是做目标管理。

企业在做目标管理时，需要注意五个方面。

1.正确的目标

领导要保证制定的目标正确性，对于随意的、不负责任的目标，员工只能承诺尽量做，不能保证完成，导致团队目标变为领导个人的目标。虽然没有压力就没有动力，但是压力过大也会起到反作用，领导者的目标管理至关重要。

2.资源的投入

面对下属对新目标的讨价还价。领导者可以采取开发员工思路的方式，制定的目标不同，需要投入的资源也就不同。

面对不同的目标，首先，领导者要和下属探讨方法，如果方法不恰当，付出再多努力效果也不会理想。其次，确定要投入的资源，如果实施起来有困难，可以对目标进行修正，但是不允许随意修改目标。

3.细化目标

企业中每个人都要有自己的工作目标。大多数企业只要求销售人员和生产人员要制定目标，其实行政人员、人力资源人员、财务人员等也要有工作目标，从而帮助生产部门和销售部门创造更好的业绩。

目标要制度化，细化到每一位员工身上，并且将其书面化后公开。例如，部门经理接受领导布置下来的任务之后，就要将每一位下属的个人目标上报给领导，等到业绩完成分配奖励时才有据可依，否则很可能出现分配不公甚至会引发贪污等行为。

4.员工的赏罚

企业的赏罚不能形同虚设，领导者一定要将其落到实处。赏和罚就像领导者的左手和右手，二者缺一不可。作为领导者，如果不能将赏和罚分明，往往就很难对目标进行有效的管理。

5.过程和结果的关系

在被问到过程和结果孰轻孰重时，很多人认为结果重要。但是对于成功来说，过程比结果重要，如果希望成功可以重复实现，就需要了解事情发展的过程。只有了解了过程，才能在最大限度上控制过程，最终得到预期的结果。

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