2013年5月企业人力资源管理师三级总复习大纲(4)

第四章 绩效管理 绩效管理系统的设计包括P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 成功的绩效管理组成P169：指导、激励、控制、奖励

绩效管理总流程的设计P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 绩效管理涉及五类人员P170：考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下级、企业外部人员 确定具体绩效考评方法的重要因素P173：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点P170－184 1、准备阶段

①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。

③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 ④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。 3、考评阶段（是绩效管理的重心）

①考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审核。 4、总结阶段

①对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 5、应用开发阶段

①重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发 绩效管理程序的设计

? 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。 ? 具体办法P176：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同

③寻求中间各层管理人员的全心投入

提高员工工作绩效的环节P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P180

①对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182 应用开发阶段P182是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

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在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：

① 重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩效开发 绩效管理系统的运行 绩效面谈的种类

1、按具体内容区分P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。

2、按具体过程及其特点又可分为P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈 有效的信息反馈方式，达到以下要求P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性 分析工作绩效的差距的方法P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法

负激励策略P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等 激励策略有效性体现的原则P192：及时性、同一性、预告性、开发性 改进员工绩效的具体程序和方法P188－189 （一）分析工作绩效的差距与原因。

1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。

1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略 员工绩效的影响因素图P189 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

绩效管理中的三种矛盾P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施：P194

①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流

② 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分 ③ 适当下放权限，鼓励下属参与

为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195

1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法

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和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价 绩效管理的考评方法与应用

员工绩效的特征P197：多因性、多维性、动态性

从考评内容上看，绩效考评分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型 考评的三类效标P197：特征性、行为性、结果性

品质主导型P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。

行为主导型P197：着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 强制分布法P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点） ．．．．．．．各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题P197-198

从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。

（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主．．．．．导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。

（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作．．．．．过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

（3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或．．．．．团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合

行为导向客观考评方法P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 结果导向考评的形式P205-207：

①目标管理法（可测量的工作结果） ②绩效标准法（指标要具体、合理、明确） ③直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）

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应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题 P207

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。

5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。

6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。

第五章 薪酬管理 ? 外部回报P210指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 ? 外部薪酬包括P210：直接薪酬和间接薪酬。

? 内部回报P210指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。（参与企业决策） ? 影响薪酬水平的主要因素P211：

个人：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄

企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略 薪酬制度的设计

? 企业薪酬管理的基本原则P212：①对外具有竞争力②对内具有公平性③对员工具有激励性④对成本具有控制性 ? 企业薪酬制度设计的基本要求：P214 ．．．．．．．．．．．．．①体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制

⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 ⑦构建相应的支持系统。

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? 制定企业薪酬管理制度的基本依据P214-215：

①岗位薪酬调查 ②岗位分析与评价 ③明确掌握企业劳动力供给与需求关系 ④明确掌握竞争对手的人工成本状况 ⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。

⑥明确企业使命、价值观和经营理念 ⑦掌握企业财力状况 ⑧掌握企业生产经营特点员工特点 ? P216在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。

? 常用工资管理制度制定的基本程序：P217岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序 ? 工资奖金调整的方式P218：①奖励性调整 ②生活指数调整 ③工龄工资调整 ④特殊调整 工作岗位评价

? 工作岗位评价的原则：P223对岗不对人；参与评价；结果公开 ? 岗位评价的功能：

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。

4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础 工作岗位评价的主要步骤：(简答)－P224-225 ．．．．．①将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价小组 ④制定工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标 ⑥构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表 ⑦抓几个重点岗位进行试点

⑧全面落实工作岗位评价计划 ⑨撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。 工作岗位评价指标与标准

? 工作岗位评价要素的分类P225 ：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 ? 工作岗位评价指标的构成P226：

1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 工作岗位评价要素和指标的基本原则P228

1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。 ? 测评误差的分类P229：登记误差、代表性误差 ? 工作岗位评价指标的分级标准P230－236

（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。

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