如何制定更具有激励性的薪酬方案(4)

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（三）公平性与竞争性的矛盾处理

【案例】

某企业在进行岗位评估时，对营销总监岗位分析的结果是薪酬13900元，而薪酬调查结果显示，该岗位的合理薪酬是11000元，面对这两个差别较大的结果，企业茫然了，不知何去何从。

岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题，这时，应根据企业的实际情况灵活处理。

1.强调外部公平性

如果该岗位是企业的核心岗位，不允许有任何闪失，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部公平性为准。

2.强调内部公平性

如果涉及到的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员工，有利于创建良好的企业文化。

3.以市场为主要导向

薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。

（四）效率工资理论

在同一企业，有的员工工资很高，有的员工则工资很低，那么，企业应该给哪些员工提供高工资呢？

1.高度依赖的员工

对那些企业在技术上或组织结构上高度依赖的特定人员，必须提供高工资。

【案例】

某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、防高温低温等。设计主板还需要编写软件、设计硬件，这些都需要高技术人才。因此，企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。

2.替代性很低的员工

企业中总是有少量替代性很低，企业非常需要的员工，如果他们离开企业，企业就会蒙受巨大损失，企业必须给这样的员工提供高薪。

【案例】

中餐的好坏取决于大厨的水平高低，好的大厨就是中餐厅的稀缺资源，是不可替代的，因此，中餐厅必须给好的大厨相当优厚的薪水，把他留在企业。

3.组织无法监督的人员

企业中还有一些组织无法监督，或者无法考核业绩的人员，他们工作积极与否基本取决于其心态，对这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励他们好好工作。

第九讲 如何制定薪酬战略

薪酬战略的要点

（一）制定薪酬战略的六大要点

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制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。企业要制定好的薪酬战略，可以遵循以下五个步骤：

1.明确企业战略

企业首先应明确定位企业的宏观发展战略，然后才能据此指导薪酬战略。

【案例】

某企业希望自己成为一流的企业，因此，企业必须给员工提供一流的薪酬，企业的薪酬应当在75P、80P以上。员工有较高的工资，受到激励，努力工作，企业才有可能达成既定的战略目标。如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工提供二流的薪酬，企业的平均薪水在50P到75P之间。如果企业采用低薪酬战略，就可以给低工资，薪酬在50P甚至25P以下，从而降低成本。这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，但在实践中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。

2.了解本企业的业务特点

企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 ? 劳动密集型企业

劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品具有同质性。因此，企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要给两类工作人员提供高工资，一类是管理人员，一类是销售人员。

? 资金密集型企业

资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。熟练专业的工作人员对企业而言十分重要，如果他们操纵设备的时候出现差错，就会给企业带来极大损失。因此，企业应当采用高薪战略，对直接接触设备的维护、操作人员给予高薪，而对其他不接触设备的配套人员，可以给低薪或者市场平均水平的薪酬。

? 知识密集型企业

技术型或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要，企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制等，激励员工，留住员工。

3.知道谁是你的竞争对手

在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况，据此制定本企业的薪酬战略。企业有时可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才。同时应对自己的薪酬水平严格保密，否则，企业就会处于不利地位。

4.清楚哪些企业在同你争夺人才

企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，或者说，清楚哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失，保有人才。

5.分析本企业的发展阶段

处于不同时期的企业发展阶段不同，因此，企业必须据此制定适应不同发展阶段的薪酬战略。

【案例】

某新办企业资金雄厚，要想在一两年内迅速崛起，因此，企业最需要三种类型的人才。第一种是具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开局面，占领市场；第二种是负责招聘的人力资源经理；第三种是能够精打细算的财务经理（COO），这样才能控制成本。而另一个新办的小企业，由于其所处发展阶段不一样，就采取了不同的薪酬战略，采用了低薪高提成战略，既可以降低企业成本，也可以吸引人才。

6.盘点本企业的人力资源状况

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企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，只有做到心中有数，才能为今后的人才调整打下基础。

影响薪酬体系的外部环境

1.地区工资水平

不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。因此，同一企业在不同地区招聘，即使同一岗位的薪金也有可能不同。

【案例】

苏州的某一美资软件公司的关键技术人员都是从美国派过来的，这些技术人员的月薪都是12万美金，大大高于苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。

2.生活费用和物价水平的变化

企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平，通胀很快和没有通胀时，企业的薪酬调整幅度绝对不一样。

3.行业通行的工资水平

不同行业的薪金水平不同，如IT业和零售业的薪金水平就差别很大。

4.劳动力市场供求状况

如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平可以偏低；如果企业要聘用稀缺人才，薪金水平就应该偏高。

5.劳动力潜在替代性

企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而对那些具有潜在替代性的劳动力，企业则可以提供较低的薪金。

6.生产的需求急迫程度

企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平，一般而言，在企业接受任务较为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪水。

【案例】

如果企业刚好压了一批货要卖，就得给销售人员比较高的薪金，刚好要赶活，就得给生产人员比较好的薪酬待遇。

7.员工议价能力

在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇。在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。

8.法律环境

法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇，在最低工资标准低的地方，企业可以给出较低的薪酬待遇。

9.行业/职业的全球化程度

行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参考国际大市场的行情。

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薪酬并非万能

薪酬管理是企业良好运营的最重要的因素，但它不是万能的，不能解决所有问题。

（一）薪酬管理是有效的管理手段

1.人员调整

企业可以通过薪酬管理，实现企业的人事安排目的，很好地调整企业的人力资源。

【案例】

某特大型国有企业员工老化，一是年龄大，45岁以上的员工较多；二是这些人学历普遍较低，已不适应企业的发展要求，企业需要他们退下来，但如何安臵这些人就成了一个问题。通过周密的调查研究，企业制定了这样的薪酬调整方案：首先，企业的一些重要岗位要求学历高，岗位薪酬定得较高，大专以上学历和高中学历之间的薪水差距较大，使学历低的老职工退出这些岗位。其次，企业以45岁为界，45岁以上和44岁以下的薪水差距较大。通过实施该方案，企业顺利完成了人员调整。

2.降低生产成本

良好的薪酬管理可以给关键岗位分配高薪，给次要岗位分配低薪，用较小的成本获得较好的收入，使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态。

3.激励员工

薪酬管理具有激励性，企业可以通过调整薪酬调动员工的积极性。

（二）薪酬管理并非万能 离开了良好的薪酬管理，企业不可能搞好，但是只用薪酬激励员工，企业也不可能搞好。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合，效果才会更加明显。非薪酬因素包括一些人性化管理措施，例如企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女入学等问题，解决他们的后顾之忧，这样员工就能心情愉快地工作，为企业创造更高的经济效益。

【案例】

王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时，还有许多意见，主要有以下几个问题：

王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口，或者调整一下座位，但主任都不当一回事；

李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装一个料架，把配件放在料架上，免得不停地弯腰，又费力又费时，但是一直没有下文；

赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，她希望厂里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会；

杨梅抱怨她已经在同一岗位上工作了5年，一点意思都没有；

罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，她的薪水虽然并不少，但只是个组长，感觉不好意思。

由此可见，加薪不能解决所有问题，企业还需要一些非薪酬因素激励员工。

（三）激励的理论依据

1.ERG理论

ERG理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行激励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某个方面有所欠缺，就会注重其他方面的发展，企业据此偏好对员工进行激励，效果会更好。

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2.三种需求理论

该理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场里有三种重要需求。一是权利需求，希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力。二是成就需求，看重个人工作的成果归属和成果评价。三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。

【案例】

三种需求理论的另一个著名的说法是，最出色的领导是高权力低亲和的人，他首先必须有权力欲望，没有权力欲望的人当不了领导。第二不能太注重情感，太注重情感的人超脱不了人情关系，不够理性，处理事情就不干脆，拖泥带水。

3.目标设置理论

该理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完成的目标。不同的时段有不同的目标，每天有每天的目标，每周有每周的目标，每月有每月的目标。这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。

【案例】

可以完成的目标是指有小部分人完成不了、大部分人经过努力能完成、15%工作非常努力的员工可以超额完成的工作任务。管理出色的保险公司或者是直销公司，都制定了有难度的可以完成的目标，这个目标不一定与薪酬挂钩，但是可以激励员工努力工作。

4.强化理论

强化理论要求公司要设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手段，如罚款、制度等，引导员工的行为，告诉他们什么事不能做，什么事可以做。做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。

5.期望理论

该理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作任务，就应该给他一种奖励，以示激励。

第十讲 激励性薪酬方案及其要点（上）

常见激励性薪酬方案（上）

常见的激励性薪酬方案有许多种，下面分别加以分析和介绍。

（一）提成方案

【案例】

某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，公司新聘了一位名叫王强的业务员。王强到这家公司之后，工作非常努力。但过了一段时间，他发现无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而公司的两个老员工，总是有很好的业绩。公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，这样，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和他们一样高的薪酬待遇。然而，又过了一段时间，王强发现在这家企业里，他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的两个联系电话都放在两位老业务员的桌子上，只要电话一响，他们就会接听，他们当然先接触客户。企业规定，谁接到客户谁来盯。这样，新员工就无法享有企业资源，只能到处跑业务，但这样做业务额的提升十分缓慢。为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司也不敢轻易得罪他们，所以对这一问题一筹莫展。

1.案例问题分析

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