2014注册会计师公司战略与风险管理押题考点(2)

专题五 业务单位战略

一、成本领先战略

优势 1.形成进入障碍2.增强议价能力3.降低替代品威胁4.保持领先的竞争地位 适用情况 1.产品难以实现差异化； 2.市场中有大量价格敏感用户； （市场情况） 3.购买者不太关注品牌； 4.购买者转换成本低。 1.实现规模经济； 2.降低要素成本。 3.提高生产率。（利用学习曲线效应，采用新工艺、流程） 应具备的资源4.改进产品工艺设计。采用简单产品设计，减少产品功能但又能充分满足购买者和能力 需要 5.提高生产能力利用程度。 6.选择适宜的交易组织形式。（内部生产or市场获取） 7.重点集聚。（细分市场） 风险 1.技术变化使成本优势丧失； 2.市场需求从注重价格转向注重品牌； 3.新进入者或追随者模仿 1.形成进入障碍2.降低顾客敏感度3.增强议价能力4.降低替代品威胁 二、差异化战略 优势 实施条件 1.顾客需求多样； 2.产品能实现差异化，且为顾客认可； （市场情况） 3.所在产业技术变革快，创新成为竞争的焦点 1.有强大的研发和产品设计能力，有很强的研发管理人员； 应具备的资2.有激励员工创造性的激励体制、企业文化； 源和能力 3.有很强的市场营销能力和营销管理人员； 4.有提高业务质量、树立产品形象、保持先进技术、建立完善分销渠道的能力。 风险 1.企业形成差异化的成本过高 2.市场需求变化 3.竞争者模仿 1.形成进入障碍2.降低顾客敏感度3.增强议价能力4.降低替代品威胁 5.避开大范围内与竞争对手直接竞争，增强中小企业相对竞争优势。 6.避免与竞争对手直接竞争，使大企业处于竞争缓冲地带。 三、集中化战略 优势 1.企业资源、能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化 2.购买者群体之间需求存在差异 实施条件 3.目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等有吸引力 4.目标市场的竞争对手尚未采用类似战略 风险 1.狭小目标市场风险 2.购买者群体之间需求差异变小 3.竞争者的进入与竞争。 专题六 职能战略

产品开发 （1）顾客需求变化需要新产品； （2）市场有增长潜力； 的原因 （3）企业需要对市场竞争作出反应；（4）企业有较高市场份额和品牌实力。 产品开发 （1）某些行业缺乏新产品构思； （2）不断变小的细分市场使市场容量降低； 的投资风（3）产品开发成本高； （4）产品开发失败率很高； 险 （5）竞争者模仿，可能缩短新产品生命周期。 一、全面质量管理要素：

1、内部客户和内部供应商；2、服务水平协议；3、公司质量文化；4、授权

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二、采购货源策略 优点 缺点 1.与供应商建立稳固关系 1.若无其它供应商，供应商议价能力增单一货源2.便于信息保密 强； 策略 3.随着与供应商关系加深，获得高质量货源 2.采购方容易受供应中断影响； 4.能产生规模经济 3.供应商容易受订单量变动影响 1.获得更多知识和专门技术 1.供应商的承诺较低； 多货源策2.供应商之间竞争有利于对供应商压价 2.难以设计有效的质量保证计划 略 3.一个供应商供货中断的影响较低 3.不能产生规模经济 三、财务战略矩阵：把价值创造（投资资本回报率-资本成本）和现金余缺（销售增长率-可持续增长率）联系起来） （一）增值型现金短缺财务战略：

1、如果高速增长是暂时的，应通过借款筹集资金； 2、如果高速增长是长期的，有两种途径：

（1）提高可持续增长率，包括提高经营效率、改变财务政策

A提高经营效率包括：

①提高价格 ②降低成本，消除无增值作业 ③降低营运资金。 ④剥离资产利润率低的资产。 ⑤改变供货渠道，增加外购，减少自制。 B改变财务政策包括①停止支付股利 ②增加借款比例 （2）增加权益资本，包括增发股份、兼并成熟企业。

（二）增值型现金剩余财务战略：首选战略是利用剩余现金加速增长。 途径：（1）内部投资；（2）收购相关业务；

如果加速增长后仍有剩余现金，找不到投资机会，应增加股利支付或回购股份。 （三）减损型现金剩余财务战略：首选战略是提高投资资本回报率。

途径：（1）提高税后经营利润率，包括扩大规模、提高价格、降低成本； （2）提高资产周转率，降低应收账款、存货等资金占用。 (3)如果负债比率不当，可适度调整，降低平均资本成本。

（4）如果不能提高投资资本回报率或降低资本成本，无法扭转价值减损状态，应出售企业。

（四）减损型现金短缺财务战略：（1）如果盈利能力低是公司独有问题，且有能力扭转，则重组；否则，应出售企业。

（2）如果盈利能力低是整个行业衰退引起，应尽快出售。 信息技术外包的优点 （1）外包供应商对不断变化的技术有更好了解； （2）外包供应商能提供更高标准、质量的服务； （3）能进行更准确的成本预测、预算控制； （4）减轻管理专业人员负担，不用长期保留信息技术部门。 从长远战略考虑，成本节约是短期的。缺点有： （1）外包供应商的质量、服务有一定风险； （2）外包增加成本，很难更换外包供应商或回到企业内部供应； （3）当外包服务不受公司控制时，不能根据环境变化迅速反应。 信息技术外包的缺点 专题七 国际化经营战略

对外直接投资（全资子公司、合资经营）——全资子公司优点:

1、管理者能完全控制子公司的经营活动，确保有价值的技术、工艺和其他无形资产留在子公司。

2、摆脱合资经营的利益、目标等问题，使子公司经营战略与企业总体战略融为一体。

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全资子公司缺点:

1、耗费大量资金，必须内部融资或在金融市场上融资。 2、需要占用公司大量资源，风险高。

3、没有东道国企业的合作、参与，难以得到当地政策、资源支持，规避政治风险的能力小于合资经营企业。

国际化经营的战略类型

类型 特征 ● 产品开发职能留在母国，在东道国建立制造、营销职能，总部严格控制产品、适应性较差 国际战略 市场战略的决策权 经营成本高 多国本土化战略 ● 将本国开发的产品、技能转移到国外市场，在重要的国家市场从事生产经营， 适应性较好 满足各地个性化需求； ● 成本高，无法获得经验曲线效益。 经营成本高 高度分权 适应性较差 全球化战● 向全球市场推销标准化产品、服务，并在较有利国家集中生产，形成经验曲线、经营成本低 略 规模经济效益。 高度集权 ● 为避免外部市场竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司是双向关系。 适应性较好 跨国战略 ● 运用经验曲线效应形成区位效益，能满足各地个性化需求，达到全球学习效果 经营成本低 专题八 战略实施的组织结构

2.职能制组织结构 （创业型组织结构) 适用情况 单一业务企业 （1）集中单一部门内某一类型的活动，实现规模经济； （2）提高常规、重复性工作效率； （3）有利于培养职能专家； （4）董事会便于监控各部门。 （1）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行合作； （2）协调不同职能时可能出现问题； （3）难以确定各项产品的盈亏； （4）等级层次、集权化决策使反应速度慢。 优点 缺点 3.事业部制组织结构 适用情况：在不同地理区域开展业务 优点：(1)建立地区工厂或办事处削减成本； 区域事业 （2)针对客户联系，能做出更好更快的地区决策； 部制结构 (3)有利于海外经营企业应对环境变化。 缺点：（1）管理成本重复；（2）难以处理跨区域的大客户业务。 8

适用情况：有若干生产线 优点：（1）各事业部可集中精力于自身业务； (2)协调生产、销售不同产品的职能活动； 产品/品牌 (3)易于出售或关闭经营不善的事业部。 事业部制缺点：（1）管理成本重复； 结构 (2）各事业部为争夺资源容易产生磨擦； (3)产品事业部数量较大时难以协调； (4)产品事业部数量较大时，高级管理层缺乏整体观念。 适用情况：有多个产品线 优点：（1）每个事业部都有高层战略管理者，首席执行官有更多时间分析各事业部经营情况； M型企业组 （2）便于对事业部的绩效进行财务评估； 织结构（多 （3）便于企业持续成长。随着新产品线的创建或收购，可将新产品线整部门结构） 合到现有事业部中，或作为新开发事业部的基础。 缺点：（1）为事业部分配企业管理成本比较困难并带有主观性； （2）当一个事业部为另一事业部提供产品时，确定转移价格会产生冲突 （3）各事业部为争夺资源容易产生磨擦 4.战略业务单位组织结构 适用 规模较大的多元化经营企业 （1）降低总部的控制跨度；（2）降低总部的信息过度； 优点 （3）更好地协调有类似使命、产品、市场或技术的事业部； （4）无需在各战略业务单位之间分摊成本，便于监控每个战略业务单位的绩效。 缺点 （1）总部与产品层的关系更疏远； （2）各战略业务单位为争夺资源容易产生磨擦。 5.矩阵制组织结构

适用情况 复杂项目的控制 （1）项目经理能更直接地参与产品相关的战略； （2）与产品主管、区域主管联系更直接，能做出更有质量的决策； （3）优先考虑关键项目，加强对产品、市场的关注； （4）实现各部门协作； （5）使职能专家不会只关注自身业务范围。 （1）权力划分不清，使职能工作和项目工作产生冲突； （2）双重权力使管理者之间产生冲突； （3）管理者可能难以接受混合型结构，产生争夺权力的危机感； （4）协调所有产品和地区会增加时间成本、财务成本。 企业特征 结构类型 优点 缺点 企业发展阶段与结构

发展阶段 1.市场渗透战略 简单的小型企业。只生产一种产品，面对一个独特小市场 从简单结构到职能结构 2.市场开发战略 在多样化市场上提供单一或密切相关的产品、服务 3.纵向一体化战略 在多样化市场上扩展相关产品系列 4.多元化战略 在大型多样化产品市场提供不相关的产品、服务 从职能结构到事业部结构 从事业部结构到矩阵结构 从事业部结构到战略业务单位结构 9

专题九 战略控制方法

预算控制 类型 含 义 优 点 缺 点 1.预算稳定，变化循序渐进； 1.假设经营活动以相同方新的预算是在以前期间预2.经理能在稳定的基础上经式继续下去，不能启发新观算或实际业绩基础上增加营其部门； 点； 增量相应内容。该预算关注财务3.容易实现协调预算； 2.没有降低成本的动力，鼓预算 结果，不是定量的业绩计4.部门能避免冲突； 励将预算全部用光； 量，与员工业绩没有关系。 5.系统容易操作、理解. 3.可能过时，不再与经营活 动的类型有关。 1.能应对环境变化； 1.复杂、耗时； 2.识别、去除过时的行动； 2.管理团队可能缺乏必要零基在每个新期间重新判断所3.鼓励管理层寻找替代方法； 技能； 预算 有的费用。 4.促进更有效的资源分配； 3.强调短期利益，忽视长期5.需要广泛参与。 目标。 平衡计分卡的业绩衡量四个角度：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习

专题十 企业面对的风险种类

外部风险（8种） 政治风险、 法律风险与合规风险、社会文化风险、技术风险、 自然环境风险、市场风险、 产业风险、 信用风险 内部风险（4种） 战略风险、操作风险、运营风险、财务风险 政治风险包括：不利的税法、关税壁垒、货币不可兑换、限制将利润带回母国、没收资产。政治风险的源头包括：

（1）外汇管制 （2）进口配额和关税。 （3）规定组织结构及最低持股比例。 （4）限制向东道国银行借款。 （5）没收资产。

社会文化风险：跨国经营、企业并购、组织文化变革、组织员工队伍多元化引发 产业风险因素：1.产业（产品）生命周期阶段2.产业波动性3.产业集中程度 信用风险：体现为主要客户在账款到期时不予支付的风险。

操作风险是指由于员工、过程、基础设施、技术或对运作有影响的类似因素（包括欺诈）的失误而导致亏损的风险。操作风险可组合成以下几种风险：

1.员工 2.技术 3.过程/程序 4.舞弊 5.外部依赖 6.外包 财务风险：是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力和陷入财务困境的风险。

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