2014注册会计师公司战略与风险管理押题考点

专题一 外部产业环境分析

一、产品生命周期各阶段的特点与竞争战略

引入期：1、消费者数量少；产品质量不稳定；销量少，成本营销费用高，利 润较低；竞争对手少。

2、战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊。 3、战略路径是投资于研发，提高产品质量。

成长期：1、消费者数量增加，效仿购买；产品出现差异；销量上升，单位成本费用降低，利润改善；竞争日趋激烈。

2、战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期到来。 3、战略路径是市场营销。

成熟期：1、消费者重复购买；产品趋于标准化；市场巨大，基本饱和；竞争最激烈，价格、利润下降。

2、战略目标是巩固市场份额、提高投资报酬率。 3、战略路径是提高效率，降低成本。

衰退期：1、消费者大多有见识，对性价比要求高；产品差异小，为降低成本，产品质量可能出现问题；价格、毛利都很低，产能严重过剩，仅大批量生产并有自己销售渠道的企业有竞争力；有些竞争者退出市场。

2、战略目标是防御，获取最后的现金流。

3、战略路径是控制成本，维持正现金流量。如果缺乏成本控制优势，应采取退却战略，尽早退出。

二、产业五种竞争力：1.潜在新进入者威胁；2.现有竞争者的竞争强度；

3.供应商议价能力； 4.购买商议价能力； 5.替代品威胁 1、潜在新进入者威胁的大小取决于进入障碍。 1）规模经济（Economies of scale） 结构性障碍 2）现有企业对关键资源的控制（对资金、专利、原材料供应、分销渠道的控制） 3）现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策） 行为性障碍 限制进入定价 进入对方领域 2.供应商、购买者的议价能力取决于

购买者集中度高，业务量大，议价能力强 1买方或卖方 集中程度或业务量大小 供应者集中度高，议价能力强 a供应者产品存在差别化，议价能力强 2产品差异化与资产专用b供应者产品是标准化产品，议价能力弱 性程度 c供应者产品高度专用化，议价能力强 3纵向一体化程度 购买者有后向一体化的现实威胁，议价能力强 供应者有前向一体化的现实威胁，议价能力强 购买者掌握需求、市场价格、供应者成本等，议价能力强 4信息掌握程度

供应者掌握需求、市场价格、购买者转换成本（即从一个供应者转换到另一供应者的成本），议价能力强 1

3.现有竞争者的竞争强度

1产业发展缓慢 2产业内有众多或势均力敌的竞争对手 产业内现有企业的竞争影响因素 3 产业内有过剩的生产能力 4产业进入障碍低而退出障碍高 5顾客认为所有商品都是同质的 专题二 内部业务组合分析

波士顿矩阵：横坐标为本企业相对市场份额，纵坐标为市场增长率。 （1）高增长——强竞争地位的“明星”业务

1可获得较多利润和营业现金流入，但需大量投资。 2采用的战略：发展。扩大规模，提高市场占有率。

3管理组织：适合事业部形式，由对生产技术、销售两方面都很内行的人负责。 （2）高增长——弱竞争地位的“问题”业务

1需大量投资，但产生的资金很少 2采用的战略：收割或放弃。

3管理组织：适合智囊团或项目组织形式，由有规划能力、敢冒险、有才干的人负责 （3）低增长——强竞争地位的“现金牛”业务。

1本身不需投资，能为企业提供大量资金 2采用的战略：收割或保持。

3管理组织：适合事业部形式，经营者最好是市场营销型。 （4）低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务。

1市场竞争激烈，利润很低，不能为企业提供资金。 2采用的战略：收割或放弃。

3管理组织：与其他事业部合并，统一管理。

第I类企业有内部优势、外部机会，应采用增长型战略，如开发市场、增加产量。

第Ⅱ类企业有内部劣势、外部机会，应采用扭转型战略，利用环境带来的机会消除劣势。 第Ⅲ类企业有内部劣势、外部威胁，应采用防御型战略，调整业务，消除劣势、避开威胁。 第Ⅳ类企业有内部优势、外部威胁，应采取多元化战略，利用自身优势，在多元化经营上寻找机会。

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专题三 总体战略类型

一、发展战略

1.一体化战略：是企业对有优势和增长潜力的业务，沿经营链条的纵向或横向扩大深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。

纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或获得新客户，但增加企业内部管理成本。

战略类型 适用条件 存在风险 前向一体纵化向一体化战后略向一体化 获得分销商或零售商的控制权。 控制销售渠道掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高产品的市场适应性。 获得供应商的控制权。 控制关键原材料的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营稳步进行。 1）企业所在产业增长潜力较大； 2）销售环节利润率较高； 3）销售商销售成本较高或可靠性较差，1）不熟悉新业务领难以满足企业需要； 域； 4）企业有前向一体化的资金、人力资源 2）纵向一体化，尤1）企业所在产业增长潜力较大； 其后向一体化，一般2）供应环节利润率较高； 涉及较大投资额且3）供应商供应成本较高或可靠性较差，资产专用性强，增加难以满足企业需要； 企业退出成本。 4）企业有后向一体化的资金、人力资源 5）供应商数量较少而需求方众多； 6）产品价格稳定对企业十分关键 不同企业文化导致1）企业所在产业增长潜力较大； 横向一体化后出现2）所在产业竞争激烈； 产品质量难以保证、3）所在产业规模经济显著； 协调关系复杂、管理4）企业有横向一体化的资金、人力资源 成本增加等问题。 适用条件（理解） 横向一体化战略战略类型 目标：增加产品使用频率。 1）整个市场正在增长（对应①-③） 市场渗透①扩大市场份额。适于正在成长的2）企业决定将利益局限在现有产品或市场 战略 市场。 3）其他企业离开了市场 （现有产品②开发小众市场。适于比对手规模4）企业有强大市场地位，能利用经验、能力获得竞和市场） 小的企业。 争优势 ③保持市场份额。适于衰退市场。 5）风险较低、投资较少、高级管理者参与度较高 收购、兼并或联合竞争企业 目的：减少竞争压力、实现规模经济、增强自身实力，获得竞争优势 战略描述 2.密集型战略：（安索夫矩阵） 3

1）企业所在产业处于高速增长阶段； 产品开发2）所在产业属适宜创新、高速增长的高新技术产业； 战略 适于有特定细分市场、综合性不强3）竞争对手以类似价格提供更高质量的产品； （新产品和的产品或服务范围窄小的企业 4）企业有较强研发能力； 现有市场） 5）企业产品有较高的市场信誉度和顾客满意度。 1）企业所在产业正在迅速全球化 市场开发2）存在未开发或未饱和的市场； 战略 3）企业在现有经营领域十分成功； 其他地理区域＋消费者细分市场 （现有产品4）企业有过剩生产能力； 和新市场） 5）企业有扩大经营的资金、人力资源； 6）能得到可靠、经济的新销售渠道. 3.多元化战略：企业进入与现有产品、市场不同的领域。（新产品和新市场） 多元化战略的三大原因：

①在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。

②企业在现有产品或市场中成功经营积累的资金超过了现有产品或市场扩张所需要的资金。 ③获得更高利润。 战略类型 战略描述 适用条件 相关多元●以现有业务为基础进入相关产业●有助于利用原有1、企业当前产业缺乏吸引力 化战略 优势获得融合优势；风险比非相关多元化低 2、在产业内有较强竞争优势 非相关多●进入与现有业务不相关的产业 元化战略 ●有助于财务上平衡现金流或获得新的利润增长点 二、稳定战略（维持战略）： 适用于战略期环境变化不大，前期经营相当成功的企业。 1充分利用原有经营中的各种资源； 优2减少开发新产品、新市场的巨大资金投入和开发风险； 点 3避免资源重新配置、组合的成本； 4防止发展过快、过急造成失衡 1一旦外部环境发生较大变化，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间会失去平衡，使企业陷入困境 险 2容易减弱企业风险意识，降低企业对风险的敏感性、适应性 风1、企业当前产业缺乏吸引力 2、不具备转向相关产业的能力 三、收缩战略（撤退战略）：是没有发展或发展潜力很渺茫的企业应采取的战略。

1.收缩战略的方式。

（1）紧缩与集中战略。具体做法①削减成本战略

（2）转向战略。 具体做法①重新定位现有产品、服务②调整营销策略 （3）放弃战略。 具体做法①管理层与杠杆收购 2.收缩战略的困难（1）对企业或业务状况的判断。 （2）退出障碍：

①固定资产专用程度②退出成本③感情障碍④政府与社会约束。

专题四 发展战略的途径

一、内部发展

4

动因 缺点 1.风险较低，避免收购中隐藏的损失； 1.市场发展很快时，内部发展显得过于缓2.保持同样企业文化，减轻混乱程度 慢； 3.开发新产品使企业深刻了解产品、市场； 2.可能激化某一市场内竞争； 4.是唯一合理的、实现真正技术创新的方法。 3. 缺乏规模经济。 适合于高科技企业 4.企业无法接触到其他知名企业的知识. 二、并购战略 （一）并购的动机

1.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。 2.获得协同效应（经营、营销、财务、管理） 3.减少竞争，增强对市场的控制。 （二）并购失败的原因：

1.并购后不能很好进行企业整合； 2.决策不当； 3.支付过高并购费用。 （三）对并购对象的价值评估方法：

1.现金流折现法 2.市盈率法 3.净资产价值 4.目标企业股票现价 5.股票生息率 6.投资回报率 三、战略联盟

（一）战略联盟动因

1.避免或减少竞争 2.降低协调成本（不用并购整合） 3.实现资源互补 4.避免经营风险 5.促进技术创新 6.开拓新市场 （二）战略联盟类型

合资企业Joint 股权联盟 Ventures 最常见类型。指将不同的资产组合在一起进行生产，共担风险、共享收益，体现联盟企业之间的战略意图，并非仅限于寻求较高投资回报率。 相互持股投资Equity 通过交换股份建立长期合作关系。与合资企业不同，相互持股不需合并设Investments 备、人员。与合并也不同，相互持股投资仅持有对方少量股份，联盟企业间保持相对独立性，且股权持有具有双向性。 契约功能性协议 又称无资产性投资的战略联盟。指企业在某些具体领域进行合作。包括：联盟 Functional Agreement 合作研发协议、生产营销协议、产业协调协议 股权式联盟与契约式联盟的区别

1.股权式战略联盟初始投入大,转换成本高，灵活性差，政府政策限制严格； 契约式战略联盟不存在这类问题；

2.股权式战略联盟要求组成法人实体，对出资比例、管理结构、利益分配有严格规定； 契约式战略联盟无须组成经济实体和常设机构，结构松散；

3.股权式战略联盟各方依出资多少有主次之分，股权大小决定发言权大小，且对各方资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定； 契约式战略联盟各方平等、相对独立； 4.股权式战略联盟按出资比例分配利益； 契约式战略联盟各自经营，获得利益；

5.股权式战略联盟有利于扩大企业资金实力，增强双方信任感、责任感，利于长久合作，但灵活性差；

契约式战略联盟对联盟控制力差、缺乏稳定性和长远利益，联盟成员沟通不充分、组织效率低，但灵活性好。

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