华润集团全面预算管理实施现状及研究分析(4)

预算整合业绩评价的功能主要体现在，通过对KPI评价全面预算的执行情况，进而对部门和个人进行业绩评估。最终在集团内部统一搭建以企业价值管理为核心，以“企业战略-经营计划-预算设定-执行控制-业绩分析-绩效考核（KPI）为内容的全过程数字化管理体系” 5.2制度层面

制度层面主要包括加强制度的完善和加强制度的执行。

（1）加强集团全面预算管理制度的完善。集团已经建立了一套科学的预算管理制度，有力的推动了全面预算管理体系的建立与发展。但在近五年 集团的转型过程中，不断出现了一些新的问题需要我们对全面预算管理制度加以完善，其中针对集团一些问题，已采取了一系列完善措施，针对资源占用，股东回报低的情况，将经济增加植入全面预算体系，树立资本成本的概念，减少对财务资源的低效利用；针对项目投资事前科研分析不足的情况，强化项目后评价制度，将可研报告真正做经得起推敲的报告，不在是为了获批而编制的报告等。

但随着华润集团的发展，可能还会出现新的问题，这就需要我们加强对全面预算管理制度的不断修改与完善，将共性的问题整理后，写入全面预算管理制度中，使制度建设能够不断适应集团发展的需要。

（2)加强全面预算管理制度的执行力度。全面预算管理制度是帮助和督促业务单元科学实施全面预算管理的一套规范，具有约束力，对于发现的制度执行问题，应督促其加以改正。 5.3理念层面

思想是行动的先导，应对华润上下继续灌输全面预算管理理念。要理解全面预算的根本初衷，自觉运用全面预算管理。

全面预算是对业务的再梳理，业务单元通过预算对业务战略的执行过程进行检讨，用以增进学习，鼓励解决实际问题和提高适应性。

在实际结果与预算目标偏差的问题上，我们继续强调过程与结果的辩证统一。只要认真分析了市场和自身业务，除非遇到大的客观因素，预算执行结果在一定程度内的偏差都可以接受的。 5.4技术层面

（1）将平衡计分卡植入全面预算管理流程

平衡计分卡实际上是把流程至结果互为逻辑，相互联系的四个层面。以平衡计分

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卡的“学习与成长”“内部流程”“客户”等三方面作为起点，确定经营管理过程中药完成的任务和预算目标，最终形成“财务层面”的预算结果。

对于全面预算管理而言，平衡计分卡最大的好处就是可以预算结果与预算过程有机的联系起来，解决预算结果与预算依据的问题。

（2）将经济增加值（EVA)植入全面预算管理中

股东价值最大化是企业的目标，作为华润集团实施全面预算管理的最终目的是提升股东价值。EVA作为一个非常直观的评价指标，能够清晰地判断各个行业单元是正在为股东创造价值还是正在损害股东价值。

将EVA植入全面预算管理体系，主要避免财务资源浪费的情况发生，让各级企业树立资本成本的概念，减少以往对财务资源的强占心理，使业务单元今后在战略支出预算方面能够更加的脚踏实地。当然EVA不仅仅是引导战略资本支出预算，也在引导企业的日常经营活动，运用EVA理念和视角来全面衡量企业的经营活动，改变仅仅追求资产和营业规模的习惯。

目前根据国资委的统一部署，从2007年起，中央企业经营业绩考核“使用经济增加值指标，且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励”；进入2008年，又要有110余家国有企业开始开展经济增加值业绩考核。

华润集团已开始了多次EVA培训，通过培训已经认识到股东权益回报的重要性，并开始着手清理低效、无效资产，盘活存量资产；向集团申请财务资源，也开始“先算算EVA，再向集团申请”

华润集团在要求业务单元编制年度预算时，计算经济增加值，督促业务单元在注重经营预算的同时，以EVA视角重新审视资本支出预算。 （3）建立分行业的财务模型

财务模型实质上是建立起市场与自身业务的一套有机逻辑关系，从而减少预算假设的盲目性。财务模型就是具体的技术工具。 财务模型是基于一整套互相设立关联的EXCEL表格，表内和表间均设有计算函数和链接，经过层层推演，最终形成财务预算结果。

总之，我们利用财务模型，可以更从容的应对预算目标的偏差，并找出原因，还可以积累出一整套相关的数据库，便于以后的分析；而且还可以对全面预算中的各种指标进行动态的分析。

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5.5信息层面

在信息层面主要解决信息系统和信息不对称的问题

（1）信息系统主要是指华润集团采取基于网络的信息平台，进行全面预算管理。综合华润集团实际情况，应加快推进财务部和IT发展部共同开始华润集团6S管理信息系统的应用。全面预算管理系统是其中一个重要的模块。在这个6S管理信息系统上，可以实现多层级数据的自动合并、历史查询、数据分析等功能，大大减少了手工工作量，提高了工作效率。 （2）信息不对称的应付

信息不对称给华润集团全面预算管理流程带来了很多问题。为解决此问题，应加强全面预算管理参与的广度和深度，真正实现 “全面”

在哦业务单元预算编制时，应由包括财务部、战略部、市场营销部、销售部门、研发部门等组织进行集中探讨，而不是财务部门等个别部门在一起“闭门造车” 此外，集团加大信息获取的力度，加强信息收集和实地调研力度。

结 论

在市场经济条件下，大公司、大集团的作用日益重要，已经成为现代工商企业的标志和民族产业实力的象征，可以毫不夸张的说，当今国与国之间的经济实力竞争，突出表现在大公司、大集团之间的竞争。尤其是在加入WTO之后，中国要在激烈的国际竞争中立于不败之地，建立与发展大型企业集团是经济发展与改革深化的必然选择。 应当看到，虽然自改革开放以来，我国实施大公司、大集团战略取得了显著的成绩，但与世界先进的企业集团相比，我国的企业集团还缺乏相应的竞争能力。因此，如何提高我国企业集团的管理水平，提升其国际竞争力，使其与国外大

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型企业集团相抗衡，成为摆在理论与实践工作者面前急待解决的课题。 大型企业集团的管理是纷繁复杂、千头万绪的，我认为应以全面预算管理作为突破口来全面提升企业集团的管理水平。全面预算管理是财务管理的重要内容，在西方企业中已得到广泛的应用。由于全面预算管理通过系统化、战略化、人本化为一体的管理模式，有效地聚合企业集团内部各项资源，以内部高度的有序化来对付外部茫然无序的市场环境，对大型企业集团的作用尤为明显。它可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势，构建企业集团的核心竞争力。从微观上看，它有助于企业管理效率及效益的提高；从宏观上看，它更是利用市场背景优化社会资源配置的重要手段。

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