华润集团全面预算管理实施现状及研究分析(3)

全面预算管理流程主要包括：预算编制、预算初审、预算质询和预算监督。 3.2华润集团全面预算管理取得的进步

6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。 1基础作用：为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理资讯，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。 2指导作用：促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。 3渗透作用：企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，6S管理体系中的资讯系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。

4互动作用：推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的资讯，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。

5规范作用：考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。

6S管理体系在华润运行至今，经过不断地调整、补充，目前框架基本上稳定下来，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统，为华润管理强势的逐步形成发挥着日益重要的作用。

3.3华润集团全面预算管理存在的问题

虽然华润集团在全面预算管理中取得了长足的进步，但在实践中还是存在不少问题，其中核心问题是全面预算管理流程的各个环节未能有效运转。

从形式上看，集团和下属业务单元都是严格按照年度预算管理流程在执行，包括预算编制、预算初审、预算质询和预算监督，但实际上每个环节都存在些问题，使全面预算的效果有了折扣。

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五.华润集团全面预算管理在预算编制中存在的问题

目前华润集团全面预算管理在执行中遇到的主要问题，从形式上看就是实际经营结果与预算差异过大，主要原因：一是业务单元对自身预算的执行不坚定；二是无法预估的客观经营环境的重大变化打乱了原有的计划安排，导致原有预算无法执行；三是灵活性不强，不能及时滚动修订预算。实际工作中，很多业务单元做出的预算是“中看不中用”，甚至是“编”出来的，实用性不强，对工作指导意义也不大，实际执行过程中，往往造成执行偏差过大，这是目前集团在全面预算编制过程遇到的最大问题，这一问题又可以从以下几个方面来看:

(1)采取“自上而下”的预算目标分解模式迫使预算编制偏离战略导向 目前集团采取的是一种自上而下的预算编制模式，即集团并不向各经营中心、业务单元分解预算目标，而是由各基层预算单位根据自身战略经营、经营计划分解形成全面预算，一层层汇总上来，最终形成集团的全面预算报告。

但是有些经营中心或者业务单元采取的是“自上而下与自下而上相结合”的流程，这样的好处既考虑了整体战略，有兼顾了下属单位的实际情况，上下反复，最终形成预算目标。但也有一些不足之处，就是“自上而下”可能会给下属基础的预算单位带来一定的压力，明知完不成却要往上报，最后实际完成结果和预算目标相差较大，缺失了一定的客观性，是预算编制又回到一种“上上博弈”的状态，基层预算单位为了服从上级部门，改为“编”预算，最终使全面预算在编制是就失去了应有的作用，对后续的监督也难以起到指导作用。总的来说是没有按照战略细化去形成全面预算管理，使预算偏离了战略导向。

（2）战略细化不到位，对基础业务数据的预测偏差较大

全面预算管理的基石是基础的业务量和价格。但是个别业务单元战略细化的不够，导致基本数据预测的偏差较大，影响了全面预算的编制。 （3）变战略导向下的预算编制为结果导向的预算编制

在集团加快战略转型时期，新建或者扩建的项目很多，按照华润集团全面预算管理制度的规定，战略性资本支出实施前进行可行性研究并开出报告，审批后，纳入年度预算。集团相关投资管理制度中曾明确规定：“新项目的ROE≥新项目的ROIC≥10﹪”为了使自己申报的新项目可以通过集团投审会的通过，业务单元将正常的”可研报告”变为不正常的“可批报告”，将本来正常的分析与测算得出的结果（当然不可能是不满足集团相关的规定），通过更改相关过程性指标来满足集团的要求。

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下属企业争着上马实际上是在争夺集团有限的财务资源，直接目的是为了把资产规模先做大，而不是做强，其潜意识里一直认为集团给的资源是“白给的”，但这种心态作出的可研报告往往经不起实践的考验，一般在项目结束后数年也打不到当时“可研报告”所期望的数值。

（4）全面预算管理还是由财务部门一家编制

华润集团全面预算管理理念已经深入人心，但是全面参与度还不够，有些单元往往最后形成各级财务部门自己编制预算、自己分析预算的情况。

预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。需要各部门的参与，最终由财务部门将所有的信息汇总、整理、甄别，形成经营预算。

在经营预算的基础上，结合公司可能的资产重组计划、战略性投资支出预算、分红预计情况、融资预算等，最终形成全面预算管理，其表现为预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。 (5)客观经营环境发生重大变化

由于信息不对称，预算不可能预测一切，总有无法控制和预计的情况出现，使业务无法完成预算目标。但实际上也促使我们进一步加大扭转型力度，加大自主经营的力度，做自己掌控力度大的业务；对于国家政策影响较大的业务则积极向国家说明情况，呼吁有关政策倾斜保证预测执行的稳定性。 （6)未根据实际执行情况，滚动预测修订预算

业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和战略的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。 华润集团在全面预算管理中的其他问题 （1）信息不对称

由于业务单元掌握的信息比集团总部的多，集团总部作为投资人、监管者，尽管在预算编制、分析中掌握、了解被投资企业得情况，尽管心中有些疑惑，但出于对业务单元专业化管理的信任，最终，没有坚定的指出对方存在的问题。 (2）企业数字化管理基础薄弱

企业数字化管理是全面预算管理的基础，因为全面预算管理是对战略的细化，经营计划的数量化表示，如果没有良好的数字化管理，全面预算管理就存在问题。

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目前，集团数字化管理和国外相比依旧有一定的差距。

在预算执行中，预算差异比较的最终目的是要从结果中找到原因，但是目前往往指标可以量化，但过程指标却难以量化，往往到了过程分析层面，数量化的分析少了，文字化的分析多了，定量的少了，定性的多了。

预算指标的数量化难在结果而不是过程。业务单元在做年初工作计划时，都会写出明年将要做什么，为下一年的工作作出安排，但为什么落实到文字上很容易，但把文字数量化就变的很难？本质上因为国人还不太哦习惯数字化管理，用数字显示一下结果可以，但是要将数字运用与全面预算管理，管理业务过程中的每一个环节，包括建立各个因素、各个环节之间的逻辑数量关系（建立函数），兵熟练掌握运用，实际上还需要一个过程。虽然可以建立各种财务模型用于编制预算，但出于具有一定的专业性，较难于理解、掌握和推广，因此目前企业运用的较少。

5华润集团全面预算管理存在的问题的解决对策

华润集团全面预算管理中，战略管理、全面预算和业绩评价都是重要的”S”但目前华润集团实施全面预算管理的现状来看，首先必须在集团层面进一步推动全面预算管理体系来整合战略管理体系和业绩评价体系，这样才能为解决全面预算管理打好根基。

5.1突出全面预算管理的整合功能

在过去的今年中，华润集团一直在按照6S管理体系的内在逻辑运行，即将战略细化到预算并进行业绩评价。但在全面预算管理中出现的问题，往往是由于对这条内在逻辑主线理解不透彻，贯彻不坚决而造成的，预算既没有细化好战略，也没有承接好评价。因此，必须在集团层面强化这一逻辑主线，必须突出全面预算管理在整合战略管理和绩效管理方面的作用。

这一强化功能由公司战略出发，依靠财务模型量化为相关指标，在编制出全面预算管理，然后根据预算执行的情况进行预算考评，通过预算整合战略管理和业绩评价，充分体现了预算的战略导向和承上启下的功能。

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战略管理 战略实施 战略制定 战略评价 系统

预算制定 预算实施 预算评价 预算管理系统

公战年预预 绩效 S司略度算算W 管理 战预预考执O 略 算 算 评 行 系统 T 分 析 薪酬体系 业绩评价 预算整合战略主要体现在对战略的细化和量化上，依靠平衡分卡将战略细分为四个层面的管理重点，再量化到具体预算指标上。 客户 目标 指标 指标值 措施 前景与战略 学习与增长 目标 指标 指标值 措施 财务 目标 指标 指标值 措施

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内部流程 目标 指标 指标值 措施

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