精细化管理概念全解 -(4)

具，找出造成效率缺乏或者缓慢的根本原因，然后推出有效对策。

3.丰田精益生产模式对精细化管理理论的贡献丰田精益生产模式的根本方法是，通过对流程的标准化和自动化，调动员工的参与，实现流程的持续改进和精益求精，最终改进效率、减少浪费提高速度。丰田精益生产模式对精细化管理的主要贡献在于：

(1)强调正确的流程方能产生优异成果。只有先建立明确、稳定、无间断的流程，才能发现问题的根源，实现持续改进以及员工授权。精细化管理强调在明确员工工作流程的基础上向员工授权，这与丰田精益思想也是一致的。

(2) 强调运用事先的设计来提高工作效率，只有事先对工作的每一个细节都考虑到，工作才能有条不紊。

(3)强调对员工的训练，不仅是提高技能，还要改变态度，培养员工遵守规则的意识。

(4)提出了一系列可操作化的管理工具和管理方法，如看板管理等。当然，以上只是简单回顾了精细化管理理论主要的理论渊源，精细化管理理论的一些理念、工具和方法还有可能借鉴其他的管理理论，只是这三个理论的主要观点与精细化管理的核心理念（强调规则与训练，利用标准化、数据化和信息化的手段等，具体内容请见本刊其他论文对精细化管理的详细解释）。毕竟，我们追求的是集成创新而非基础性创新，即不追求提出全新的管理理念和管理方法，而是希望针对目前中国企业管理中的突出问题，对各种管理理论进行整合、改造或操作化研究，为中国企业提供比较系统、可操作化的指导。

唯有专业化或可精细化 唯有专业化或可精细化

作者:汪中求 来源:中国精细化管理网 录入:bsd

世界上没有什么事情是难的，所谓?难?只在于做事的人是不是最合适的。任何事总有也只有一个人或一个机构最擅长做。因此，我们提出精细化管理特别强调专业化。

我们提出的专业化包含两个方面的内容： 一是企业经营方向的专业化； 二是员工岗位分工的专业化。

企业经营方向的专业化是一个战略问题，首先是理念问题。几十年来，企业界专业化和多元化的讨论就一直没有停止，公说公有理，婆说婆有理，不

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亦乐乎。多元化常常带来企业新的增长点，带来发展的新机会；专业化能集中力量做好事情，向专、精的方向发展，从而提升内在的竞争力。吴敬琏老师曾经提出过中国企业的精细化要靠?三化?来实现，即归核化、区隔化、国际化。我们还没有看到吴敬琏老师做出的详细解释。?归核化?是什么？我们认为就是企业经营方向的专业化，把核心资源、核心力量归结到集中的行业、少量的产品和细分的市场。你这个企业到底应该做什么，首先看你最擅长做什么，别人不容易打败你的东西是什么。

在这里，我不想举多少例子，讲太多故事，任何一种观点持有者都可以讲 100 个支撑自己观点的故事。我想说我的 7 条理由：

1.集中企业有限的资源（无论人力、物力、财力），才有可能把已经熟悉的业务做到位；

2.新业务、新市场很精彩，也会很无奈，哪个领域也不是一帮傻子在等着我们去虎口夺食；

3.在 1 厘米的宽度纵深推进 1 公里，远比1 公里的宽度纵深推进 1 厘米的消耗要小得多，虽然乘积相等；

4.中国的市场大得让所有的欧美企业家都流口水，一个省的市场常常大于欧洲一个国家的市场；

5.中国大多是中小型企业，更多只能称之为微型企业，能把一件事、一个方面、一方市场做好就不错，我们先要把握管理难度系数小的，通过企业的渐进学会企业管理；

6.我们很多的多元化实际上是自然生长出来的怪胎，多是拔萝卜带出的泥，稀里糊涂带出来的一些单子看成是命里带来的商业机会；

7.更有甚者只是说不清楚业务核心的企业集团，各产业之间没有多少关联性，自己却拼命采取自欺欺人的方式去解释它们之间的逻辑联系。

于是，我们存在很多见怪不怪的现象：技术方面，一间公司三五个工程师，却要负责七八个系列的产品，而且既要保证品质，还要保持开发，既要研究技术，还要讨论工艺，既要分析性能，还要分析结构；营销方面，也是一两个亿的规模，动不动就铺设在全国几十个省市，五六个业务人员还忙不过来，平均销售额低，人均销售费用高。我们总是提醒朋友的公司不要只是关注销售额，更要关注细分市场的占有率。

员工岗位分工的专业化早在亚当?斯密的劳动分工理论中就提出来了，认为劳动分工可以节约工作转换时间，还有助于工具的改进，重复作业可以提高工人技能（《管理学》，张玉利主编，南开大学出版社出版，2004 年第二版）。现在的问题是，从业人员的专业化不仅是需要，而且是必须。时代的发展使得几乎所有行业知识量越来越大，信息更新越来越快，品质标准越来越高，已经没有人能够在多方面都很优秀了，一个人能把一件事做得比别人好就很不错了，

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?一生只做一件事?正在日益成为大多数人的警语。 当然，新的企业再造理论认为，长期以来，由于强调分工和专业化管理，使得过程被组织结构所分割和掩盖。组织中某一特定部门的人员仅仅关心自己分内的事情，对整个过程的前后关系并不清楚甚至也不关心，结果很容易出现不同部门之间的冲突，极大地影响了工作效率和质量。因此，为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，需要从根本上重新思考、彻底改造业务流程。这种思考有其积极意义。但对于工业化刚刚开始、职业化程度偏低的中国企业，不可因噎废食，在基础业务流程还没有熟悉之前，首要问题不是改造和重组，而是学习和适应。更需强调的是我们的企业组织要学会沟通，包括岗位与岗位之间、部门与部门之间，我们的企业很多连例会设计都没有，沟通无绪，更不用说有效、高效，把基础做扎实是首要任务。如果，我们以此为借口，放弃人员专业化分工的重视程度，就会邯郸学步，最终所用人永远排斥在内行之外，更不会有专家产生。

有一个问题是现实存在的，那就是同一种工作干久了，员工就会出现审美疲劳，失去职业兴趣和工作的兴奋点。我想要防止职业上的审美疲劳，须做到以下几点：

1.通过教育使员工明白一个道理（既应用于做事，也适用于做人）：做好任何事情都是一种学问，中国俗语所谓?三百六十行，行行出状元?。我在南宁认识一位做牛肉汤粉的，为了把 3 元一份的汤粉做到极致，着手研究汤粉用的胡椒哪个产地的最好，研究用什么方法激活做汤粉的水。以精细化的态度、以研究的精神去做本岗位的事情，学无止境，专家是水滴石穿培养出来的。 2.在岗位和流程设计时不断提高工作标准，以帮助企业实现更大程度地满足客户。任何人把工作做到100%的合格是很不容易的，防止职业岗位的审美疲劳，激发工作激情，我们就要将简单的事情做到极致，其中一定能发出迷人的光辉，而一个人平凡的伟大，往往就是将某一件事情做绝、做透。

3.持久调动一个人的工作热情，经常的手段，除了考核之外就是培训，要投入大的精力去调查员工需要什么内容的培训，培训老师不一定要知名的，但是一定要合格的老师，合格的老师就是他能把一个小问题理解得很专业，讲解或示范得很清楚。

4.培养团队形成自我学习的习惯也很重要，花钱很少，效果很好。比如说员工绩效考核的沟通、员工日常的工作例会、员工内部专题的脑力激荡、小组会议等。当你把 10 个班长放在一起，扯整整一天，一起考虑班长怎么当，比任何一个人讲班长怎么当，效果要好得多。团队是有其学习能力的，就像人有伤口的自我修复能力一样，关键看管理者怎么为他们设计创造出这样的平台。这样也会激发持续的工作热情和专业化意识。

5.让员工换位体验，学会换位思考。要让员工站在一个与他合作的岗位

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或被服务的对象角度亲自去感受，这样他能很快找到自己的不足，因此会减低岗位厌倦发生的几率。

没有数据化就不可能精细化 没有数据化就不可能精细化

作者:汪中求 来源:本站原创 录入:bsd

?我们相信上帝。除此以外，所有其他事情都必须使用数据。?这是美国大多数统计学家所信奉的一句话。马克思也曾说：?一门学科只有在成功地使用数学时,才算达到了真正完善的地步。?日本的小松株式会社在其培训手册上明确指出：质量管理的第一步，就是根据?事实?下判断，并采取行动。接着解释他们认为的?事实?，就是长度、时间、瑕疵比率、销售额等数据资料。 企业管理开始注重数据、度量、计算等，是从泰勒开始的。泰勒认为，?几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的（见其名作《科学管理的原则》The Princi-ples of Scientific Management）。?于是，他努力研究如何提高工作效率，并找到了如下途径：

1.分析某一特定工作，找 10 或者 15 个特别擅长这一工作的人； 2.研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具； 3.用秒表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式；

4.去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作；

5.把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。

泰勒的?科学管理?使人类在管理上实现了一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，而且就劳动力的尊严而言都是如此。正因如此，泰勒在纽约进行的一次管理演讲竟然吸引了69000 名听众，也因如此，泰勒被世人尊称为?科学管理之父?。（参考斯图尔特?克雷纳等著、陈历明译、万卷出版公司出版《大师》）。

时至今日，西方世界普遍习惯于使用数据，日常沟通也提倡朴实、逻辑、充分地表达风格，证券管理委员会（SEC）主席Arthur Levitt曾幽默地说：?诗情画意之语，只为评论艺术表演而备；简洁明快之词，专供讨论薪金而言。?国内的管理者和管理学者，也开始在企业管理的各个领域和各个管理模块中推行数据化，不用说财务、物流、生产，包括市场研究、人才潜能等都在尝试以数据化方式作分析。最近还欣喜地看到专门论述企业文化测量的作品，以张勉博士为代表的研究者将其成果展现在《中国企业文化年鉴》上。

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精细化管理的数据化首先是数据化标准，亦即基准化，包括产品标准、工艺保证标准、作业质量标准。施乐公司早在 1979 年就率先在美国企业界推行基准化，它被公认为是美国第一家推行基准化的公司。当时施乐公司的管理当局不明白，日本制造商为什么能够以低于施乐公司成本价格，在美国市场上销售中型复印机。于是公司派出一个小组赴日本企业考察，仔细研究日本竞争对手的成本和生产过程。他们的大多数信息是从施乐公司与富士公司的合资企业（Fuji-xerox）中得到的。这家合资企业对内情了解得很清楚。这个小组的发现令公司管理当局感到震惊，日本竞争对手在效率方面遥遥领先于施乐公司。将各种效率指标基准化标志着施乐公司开始恢复它在复印机领域中的地位。如今，除了施乐公司，像 AT&T 公司、杜邦公司、福特汽车公司、伊斯特曼 - 柯达公司，以及摩托罗拉公司等许多公司，都用基准化作为寻求质量改进的标准工具。

基准化过程有下述 4 个步骤。

1.成立基准化计划小组，小组的任务是确定什么应当基准化，竞争对手是谁，怎样收集数据；

2.收集内部的作业数据和竞争者的数据；

3.分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距； 4.制定和实施改进计划，最终达到或超过竞争者的标准。

精细化管理的数据化涉及一系列管理工具：进度规划、盈亏分析、线性规划、排队论、边际分析等，还有一系列操作性工具：过程图、控制图、鱼刺图、历史资料统计图、控制图、x 图、p 图、柏拉图、平均值图、分布图、柱状图、专家排名表、团队宪章、gantt 图、缺失模式分析图、利弊分析图、标准差分析图等。

中国企业管理者往往善于文学表达，不习惯数理思维，因此在管理工具和数据分析工具使用上存在较大不足，管理粗放就难以避免。

有了数据化意识之后，最为基础的技术是数据化记录。数据化记录是企业的成长日记，也是企业运行中的黑匣子。企业不仅可以在其中找到行进的足迹，更可能在其中找到自身管理的问题，以便分析总结，修正自己的方法、目标、手段，达到基业常青。

数据化记录要坚持原始数据原则和归类整理原则。原始数据原则就是尽量地保证企业经营过程中数据的真实与完整，以便让管理者在分析历史数据过程中，找到经营管理中的问题，提出改善措施。所有问题的解决都需要四个方面：确立观念、收集信息、逻辑分析、使用专业工具。大多数管理者逻辑分析能力、专业工具的使用能力并不欠缺，但非行业信息、企业信息、需求信息掌握得不准确、不全面，自然拿不出解决实际问题的方案。

中国的民营企业开始聘请高素质人才，但是由于社会潜规则的存在，多

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