精细化管理概念全解 -(3)

3. 科学管理理论对精细化管理理论的贡献

科学管理理论很明显是一个综合概念。它不仅仅是一种思想，一、观念，也是一种具体的操作规程，是对具体操作的指导。它们是：首先，以工作的每个元素的科学划分方法代替陈旧的经验管理工作法；其次，员工选拔、培训和开发的科学方法代替先前实行的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法；再次，与工人经常沟通以保证其所做的全部工作与科学管理原理相一致；最后，管理者与工人应有基本平等的工作和责任范围，管理者将担负起其恰当的责任，而过去，几乎所有的工作和大部分责任都压在了工人身上。科学管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于：

(1) 强调运用科学而非经验的方法来研究企业管理活动。 (2)强调建立明确的、量化的工作规范，并且将这种规范标准化。

(3) 强调根据工作的标准化规范，对工人进行挑选和培训，提高工人的工作技能，以获得更好的工作业绩。

(4) 强调管理者应该为下属的工作业绩负责，要求管理者做好预先的计划，建立明确的工作规范，并且为下属提供相对应的培训。 （二）戴明的质量管理理论

1.戴明其人及其质量管理理论提出的背景

戴明博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的?戴明品质奖?，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，在理解戴明质量管理理论的重大贡献之前，不妨先回顾一下质量管理理论的发展历程。 质量管理理论的发展可以分为几个阶段：

第一个阶段是传统质量检验阶段，即产品生产出来之后进行质量检验。这种方法有很大的缺陷：首先，属于事后检验，一旦发现产品质量存在问题，只能作为废品处理或者重新加工，成本较高；其次，要对生产出来的每一个产品实施质量检验，工作量大，检验成本高；最后，适用范围存在一定的局限性，有些产品检验后就会报废，不适合这种检验方法，例如，灯泡的使用寿命检验，如果生产一个、检验一个，就报废一个，那企业卖什么呢？ 第二个阶段是统计质量检验阶段，即运用抽样统计方法来进行质量检验，根据样本的质量水平来估计总体产品的质量水平，这种方法无疑减少了质量检验活动的工作量，降低了质量检验活动的成本。但是，这种方法仍然存在很大的局限性：一方面，统计质量检验仍然属于事后检验；另一方面，统计质量检验需要使用比较复杂的统计方法，对有关人员提出了较高的要求，在使用范围上存在一定的局限性。

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第三个阶段是全面质量管理阶段，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种质量管理方法。全面质量管理的本质是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。全面质量管理的特点在于：一方面，强调产品的最终质量取决于从产品构思、原材料采购、产品生产到产品销售等各个环节的质量标准，而非最后的产品质量检验环节，产品质量的提高有赖于对各个环节工作质量的控制；另一方面，强调质量管理工作并非只是质量管理部门的事情，而是所有部门、全体员工的事情，每个部门、每个员工都对产品质量有着直接或者间接的影响。简单而言，全面质量管理强调的是全过程、全员的质量管理。

戴明强调运用系统设计（体系）的方法来进行质量管理，这就为全面质量管理理论的形成奠定了最为核心的理论基础。 2. 戴明质量管理理论的主要观点

戴明的质量管理理论集中体现在其《领导职责的十四条》中，具体内容包括：

第一条：要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。

第二条：要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

第三条：要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。

第四条：要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

第五条：要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。

第六条：要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

第七条：要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。

第八条：要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。

第九条：要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 第十条：要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。

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第十一条：要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工

干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。

第十二条：要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。

第十三条：要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

第十四条：要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。

3.戴明质量管理理论对精细化管理理论的贡献

戴明的理论主要是有关质量管理的，但其很多观点实际上对其他管理工作也具有很强的借鉴意义。戴明质量管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于：

(1) 强调事先的流程和程序设计，只有流程和程序设计正确、精细，才能为员工行为提供精确的指导，才能保证最终工作的质量。而且，戴明还强调要不断对这些工作流程和程序进行检查和优化。 (2)强调区分体系原因和非体系原因，并且指出85%的问题通常是体系原因所致，这就要求我们运用系统分析的方法来分析问题，对于点（通常是岗位）的问题，我们不能就事论事，要寻求面（即系统或体系）的解决。 (3) 强调管理者应该不只是管，更重要的是帮，这与精细化管理强调的?管理者应该多理少管?的观点是完全吻合的。

(4)强调对员工的训练，这种训练不只是知识的培训，更重要的是基于工作岗位所需的技能培训。

（三）丰田精益生产模式

1. 丰田精益生产模式的产生背景

二战结束不久，汽车工业中的主导生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到1950 年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950 年一天的产量。汽车工业作为日本经济倍增计划的重点发展产业，日本派出了大量人员前往美国考察。丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余地，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难；加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模，因此他们认为在日本进行大批量少

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品种的生产方式是不可取的，而应考虑一种更能适应日本市场需求的生产组织策略。

以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1973 年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。到现在，丰田的势头日隆，有一举超越通用而成为世界最大汽车公司之势。

在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。1985 年，美国麻省理工学院的几位教授筹资500 万美元，用了近5 年的时间对90 多家汽车厂进行对比分析，于1992 年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。

精益生产追求以越来越少的投入———较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的产品。精益思想的核心是通过?及时适量?、?零库存?、?看板?等现场管理手段实现?订货生产?，从而确保产品质量并降低成本。 2. 丰田精益生产模式的主要内容

美国学者莱克和梅尔在其《丰田汽车：精益模式的实践》一书中，对丰田精益生产模式进行了系统的概括，他们认为，丰田精益生产模式可以概括为14 条原则：

第一，管理决策必须以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田总是以为顾客、社会和经济体创造价值这个目标为起点，例如，当日本经济形式迫使丰田喜一郎必须大举裁员时，他向自己所创办的公司辞职，以示负责。

第二，建立无间断的作业流程以使问题浮现。所谓?无间断流程?，是指尽力把任何工作计划中闲臵或等候他人工作的时间减少到零。创造无间断流程的理由并不仅仅是快速输送材料或信息，还要把流程和人员连接起来，以使问题立即浮现，它已经成为促成真正持续改进的流程和员工发展的关

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键。

第三，使用?拉动式制度?以避免生产过剩。?看板?系统往往被视为丰田生产方式的标志，即根据下游的需要决定上游的生产进度，避免生产过剩。

第四，使工作负荷均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。创造一个无间断流程的唯一方法就是让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是均衡化。若组织的需求剧烈波动，组织将变得被动，自然而然就会出现浪费的情形，也不可能实现作业的标准化。

第五，建立立即停止以解决问题、一开始就重视品质管理的文化。当发生问题时，不应该继续作业下去，把问题留到以后再解决，而应该立即停止作业，马上解决问题，这样才能提升长期的生产力。

第六，标准化的任务和流程是持续改进与授权员工的基础。缺乏稳定、可重复的流程，就无法预测流程所需的时间与产出，也无法推动持续改进与员工授权。把现今的最佳实务标准化，能使员工汲取目前所学到的东西，并以此标准为基础继续改进工作，然后把改进纳入新的标准。

第七，运用目视管理，使问题无处隐藏。人是视觉动物，人们只有看到他们的工作，看到零部件架，看到零部件超市，才能轻易确定他们是否处于标准状况下，状况是否发生变异。

第八，使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。技术使人员能根据标准流程来执行工作，技术应该是用来支持员工的，不是取代员工的，流程的地位永远要优于技术。

第九，把那些彻底理解并拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们能教导其他员工。丰田的领导者是组织内部自行培养的，不是从外部聘请来的。

第十，培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。丰田模式的精髓在于杰出的个人与团队奉行丰田生产方式的理念，从而取得杰出的成果。 第十一，重视公司的事业伙伴与供货商网络，激励并帮助他们改进。丰田把自己的事业伙伴视为丰田公司的延伸。

第十二，亲临现场查看以彻底了解情况。如果不充分了解实际情况，就无法解决问题并作出改进，这意味着必须追溯源头、亲自观察、深入分析情况，尤其是?现地现物?。

第十三，不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。丰田公司实行?5 次为什么?的方法，彻底分析问题的根本原因，以找出最佳的解决方案。

第十四，不断反省与持续改进。在建立了稳定的流程之后，就应该立即展开持续的改进，包括使用?5个为什么?的分析方法和PDCA 循环工

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