润茶消费市场。在补血市场久负盛名的美媛春品牌也决定进入这一市场。临床调查还发现，女性因自身生理原因，其便秘人群是男性的3倍以上。同时，润肠通便产品基本上属于习惯性消费，消费忠诚度非常高。消费者在对某一产品产生了认同感和良好的印象之后，会长期固定使用这一产品。而目前碧生源常润茶依靠在华南市场的强势高空投放、终端精耕细作的营销策略，在润肠通便、排毒养颜市场独占鳌头。 面对强手如云的润肠通便、排毒养颜市场，美媛春常润茶该确立什么样的竞争定位？一直以来，诸多的新产品上市往往都以和竞争对手拼个你死我活的姿态上场，然而无数事实证明：和竞争对手进行搏杀的“对抗博弈”乃极不明智之举，美媛春认为，其竞争角色定位应该是一个与其它竞品和谐共存的同盟军，应该与竞争对手一起共同做大这个市场，而不是相互内耗、挤垮竞争对手。
纵观整个常润茶市场，虽然经过竞争对手们多年来的培育，市场已经颇具规模。但是从市场发展的角度来看，仍处于初级阶段，因为整个常润茶市场还没有出现成熟市场应该存在的细分品牌的迹象。因此，新进品牌的成功之道就是细分市场，进行分众营销！
调研数据显示：常润茶的目标群体非常明确，主要消费者是女性，其次老年人群体。目前，常润茶市场的主力品牌——碧生源常润茶，它所采取的是一种大小通吃的全面进攻策略！然而，根据市场调查发现，女性市场最大，美媛春何不就进入这一细分市场呢？经过项目小组的研究，认为作为中国知名的女性保健品品牌——美媛春适合进入女性细分市场！ 在产品的消费群体定位确立后，项目小组经过市场调查又发现，尽管女性消费者已经接受了常润茶并了解了它的功效，但是它的口味在女性消费群体里面并不是很受欢迎。因为一般的常润茶是由中草药组成，其口感苦涩。所以许多女性消费者其实都不喜欢常润茶的口味，可是为了要通便排毒的问题而不得不喝。然而，女性消费者是感性的消费者，更注重感官的体验！为此美媛春以常润茶这一目前没有被满足的需求作为突破点，经过近一个月的无数次实验，终于对原有的配方的改进成功，加入鲜橙提取物，推出了中国常润茶市场第一个史无前例的水果味常润茶——美媛春果味常润茶！ 为迅速进入市场，采取了“高举高打”的强势整合传播策略：整个传播重心放在电视媒体，以影视广告和专题片为主。用“水果味，更好喝的常润茶”突出常润茶的味道独特。整个传播的次重心放在报纸媒体，以硬文广告和软文广告为主。另外，加强终端推广，一上市就进行“1+1”优惠促销，不但给经销商等渠道极大的信心和优惠感，而且也极大的满足了女性消费者精挑细选、讲究实惠的消费心理，更加拉动女性消费者对美媛春果味常润茶的尝试和消费。此外还举行美媛春“水果美人”PK大赛跟进活动。提高了美媛春品牌在消费者中的美誉度，使更多的女性消费者通过这次活动之后便深刻记住了美媛春果味常润茶，让更多的顾客在尝试了美媛春果味常润茶之后便喜欢上了这种果味的口感，成为忠实的顾客。 由案例可知，常润茶的市场特征是（ ）
A、在华南地区市场空间巨大B、女性消费群体空间大C、产品已逐渐成熟 D、消费群体忠诚度较高 E、竞争品牌已形成市场优势
美媛春常润茶进入市场之时，常润茶市场处于产品生命周期的（ ） A、导入期B、成长期C、成熟期D、衰退期
为了使产品更快速进入市场，美媛春常润茶采用的是（ ）
A、快速撇脂策略B、快速渗透策略C、缓慢撇脂策略D、缓慢渗透策略 美媛春常润茶的广告，如果从广告目标的角度看，应该属于（ ） A、通知广告B、劝说广告C、提示广告D、试探广告
案例11云南白药的创可贴差异化定位
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20世纪初，美国强生公司发明了一种快速止血产品-邦迪，它是由具有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长条形胶布。
在邦迪来到中国之前，中国的小创伤护理市场一直由云南白药散剂占据着，强生公司从中嗅到商机，随即将邦迪创可贴投放中国市场，这个方便实用的小发明，由于符合中国人对小伤口的护理习惯，一举占据了中国小创伤护理市场的半壁江山。
邦迪的成功意味着“小胶布”止血市场有着巨大的空间，但在传统观念里，创可贴始终被看作一种同质化消费品，是被认定为“不可能作出花样来”的商品。因此，在邦迪“垄断”中国市场的同时，绝大多数中国创可贴品牌都在追逐模仿邦迪的产品形式，价格战毫无悬念地成为各个品牌争夺市场的唯一选择。
实际上，在以邦迪为主导的创可贴市场竞争中，邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑，在消费者的心目中，创可贴就是邦迪，邦迪和创可贴紧密联系在一起。既然消费者将邦迪和创口贴捆绑在一起，形成了一个概念认知链，那么云南白药创可贴就必须打破邦迪设定的产品概念认知链，构建自己的竞争优势。云南白药很快发现在消费者的认知领域中邦迪创可贴实际上等于一条胶布，这样云南白药创可贴是“含药”的创可贴，就在整个行业里，建立了一个新的认知规范。
严格说来，邦迪仅仅是一块应急的小胶布。而白药是药，胶布和药的界限相当清晰，泾渭分明，这为云南白药抗衡邦迪提供了一个机会：为“胶布加点白药”，“从无药到有药”，将“含药”作为市场突破点，对产品进行差异化定位，云南白药创可贴与邦迪的核心差异立刻显现出来。
云南白药创可贴以“含药”作为与邦迪相区别的产品差异点，这就使得白药创可贴以极短的时间在消费者心目中获得了一个据点，在毫无竞争优势的情况下，凭借“含药”概念迅速占据既能止血又能消炎、止痛这块凭空分割出来的战略高地。
如果从正面进行竞争，云南白药几乎没有抗衡邦迪的可能性。云南白药创可贴的“含药”定位，避开了与邦迪发生正面冲突，使得云南白药无须在传统的创可贴市场上与邦迪白刃相见。 事实上，云南白药的止血、消炎功能早已为中国消费者所熟悉。“含药”概念一经提出，白药创可贴的优势、特色、风格马上就凸现出来了，在不含药占了绝对优势的小创伤护理产品中，它卓尔不群，一说起治疗小伤口就离不开它，而且以天下第一的形象呈现在世人面前。云南白药创可贴毫不费力地取代了不含药创可贴的市场主导地位。经过差异化定位后，白药创可贴变成了“含药”创可贴的代名词。
在云南白药进入创可贴市场前，面对强大的强生公司，大多数企业采用的竞争策略是（ ）。 A、 防御策略B、进攻策略C、跟随策略D、拾遗补缺策略
由案例可知，运用上述策略的企业在市场竞争中采用的主要竞争手段是（ ） A、品牌竞争B、价格竞争C、质量竞争D、产品竞争
云南白药创可贴提出的\含药\概念，从产品整体概念来理解，应属于产品整体概念的（ ）层次。
A、核心产品B、形式产品C、附加产品D、无形产品 从案例中可知，云南白药创可贴的成功原因是（ ）
A、准确的市场定位 B、差异化的产品策略 C、有效的市场细分 D、顾客让渡价值的最大化 E、成功的促销策略
案例12 智强乳业的细分策略
近几年，中国的乳业正在进入黄金发展期，液态奶消费正从少数人享用的营养保健食品
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转化为普通大众的生活必需品，年增长率达 30%以上，产品结构与消费结构逐渐趋向多元化。在这样一个行业大背景下，一直在干粉行业滋润生长的“中国核桃大王” --四川智强集团，也悄然于2002年8月进入乳业。
8 年前智强创造了一个食品品项--小包装核桃粉，用集团董事长唐科全的话来说：“我们也确实占到了领先者的先机，成就了智强集团的今天。但同时我们也尝到了领头羊的苦恼，当智强用广告、促销等手段把核桃粉市场轰开之后，其它一些中小厂家便快速跟进，以低价等手段蚕食本就有限的核桃粉市场份额。虽然智强仍旧是核挑粉市场不容争议的老大，但核挑粉的总体市场份额却受到明显冲击。而乳品行业则恰恰相反，单就液态奶而言，2002年全国市场总销量就达300多个亿，且整个行业增长势头正猛。
作为乳业新军，智强集团拥有一定的资金与网络实力，但与“光明”、“伊利”等行业巨头相比，显然是不占优势的；与各区域的乳品“诸侯”相比，也不占据“鲜”与“廉”的优势。于是，似乎只有一条路可以选择，那就是细分市场进行差异化经营。
智强集团多年积累起来的品牌影响与“中国核桃大王”的专业形象是介入液态奶领域的最大筹码，于是“立足核桃，做透核桃”也成了进入乳业争胜的重要前提。因而，智强乳品的初期定位就是“做乳品企业里的专业户”，即液态奶企业里专门致力于“活脑核桃奶”的专家。虽然智强会因此而失去一部分普通液态奶的消费群，但智强觉得会因此而获得更多青少年及用脑族消费者的青睐。
虽然目前花色奶、功能奶（保健奶）在市场上已屡见不鲜，许多液态奶厂家都操起了这把兵器，如：高钙、铁、镑、免疫等，但与其不同的是，智强乳品更聚焦，更专业。并从产品名称与概念上区隔并阻隔了其它产品的竞争与跟随。 智强集团占据核挑粉产品一半以上的市场份额，手中握有全国“核挑粉研磨速溶”国家发明专利和核挑粉产品中唯一一个获得“增强记忆力”功能审批的“保健食品”批号。此次介入液态奶领域，智强充分整合企业原有的优势资源。产品上市初期扬长避短，把核桃奶作为主攻方向，倾力主攻细分市场--核桃奶单品。 目前在整个液态奶领域，核挑奶只不过是花色奶中一个很小的品种，很少有厂家把它作为拳头产品主推，市场上也仅限核挑奶和核挑花生奶两个品种，且生产厂家不多。但就是这“生产厂家不多”的“小品种”，每年国内市场的总销售额也绝不少于10亿元，市场容量不可小觑。
在整个中国液态奶领域，要想在短时间内迅速打造一个全国知名品牌，少说也得投入3000万以上的资金。智强进入液态奶领域，如果按传统的操作方式，智强品牌几乎与牛奶没有任何关联，品牌转换的实施无疑是牵强的。但智强巧妙地链接了“智强”、“核桃” 、“牛奶”等概念符号，通过主攻细分产品--核桃大王、推出核桃奶，顺其自然地为品牌转换创造了条件。
产品的营养、口味和品质，是液态奶企业必须重视的三大基本要素。除此之外，产品线的丰富与否直接关系到竞争的强与弱。目前在市场上面世的核桃奶和核桃花生奶由于技术等原因，产品单一，口味单一。智强通过使用获得国际专利技术的核挑制造设备，解决了口味、营养不能有机融合的难题，开发出了原味核挑奶等5大系列、30余个品种。为差异化划分和运作全国市场奠定了较为坚实的产品基础。
按照产品生命周期理论，目前液态奶在中国市场还处于生命周期的（ ）。 A、导入期B、成长期C、成熟期D、衰退期 智强集团进入乳业市场，是企业采取的（ ）
A、密集性发展战略B、一体化发展战略C、多角化发展战略D、目标市场策略 智强集团在乳业市场上采取的目标市场策略是（ ）
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A、无差异性营销策略B、差异性营销策略C、集中性营销策略D、大量营销策略 由上题可知，这种目标市场策略的优点是（ ）。
A、 有利于树立和强化企业形象B、经营的风险得到分散C、成本经济 D、专业化经营节省成本，增加盈利E、适应市场能力较强
案例13 啤酒企业的竞争战略
雪津十多年来一直演绎着啤酒界的神话。早在1996年，雪津就被评为中国十大民族啤酒品牌。然而，1998年啤酒业的大环境也使雪津卷入了以量制胜的价格促销战中，使产品形象受到很大破坏，品牌形象急剧下滑。1999年7月，雪津新一代领导班子大刀阔斧地进行了改革，重新确立了高端战略。正反两方面的经验使雪津在竞争中逐步形成了自己独特的质量理念，他们以“内铸质量，外塑品牌”作为企业工作的重心,建立起全省啤酒业首家技术中心,建立了原料质量评价体系,提高新鲜度管理。同时,投资近百万元建起国内一流的小型啤酒生产试验线,不断开发适销对路的新产品,企业的技术开发能力一直处在领先水平。 2003年“非典”使啤酒行业雪上加霜，许多厂家纷纷推出中低档产品，雪津却反其道而行之，主动退出部分大众化市场，推出融合冰啤和纯生两大高科技含量的新品一一雪津天地纯生冰啤。“雪津天地”一上市就迅速在高端市场获得畅销，实现利润总额 25亿元，吨酒利润达到430元，比全国平均水平高出3倍多，销售利润率达20%。
雪津的高端产品战略靠严格质量管理来保证首先通过供应商认证、加强物资入库检测制度、设立投料质量控制点三道关卡，严把原辅料进货关，将口感作为质量评价的第一指标，确保了雪津口感的高度稳定性与一致性。
银麦啤酒股份有限公司地处沂蒙山腹地，是山东省经济落后地区。1987年建成投产，经过15年的单打独斗，成为利润总额1900万元的区域强势企业，并走向全国。面对啤酒市场的竞争态势,有着强烈忧患意识的任总说：“虽然我们无法与那些老牌啤酒厂家抗衡,但我们有自己的优势和特色，我们不会与他们一起厮杀,我们的策略就是：避开锋芒,发展自己。” 所以，银麦从品牌传播方式，到渠道策略、促销策略都有一套独特的做法。它回避广告宣传，他们认为银麦的主要市场不在大中城市,影视媒体广告费用支出巨大,却不能使市场销量同步提升,白白浪费投资。多年来，他们依靠人员推广进行的品牌传播,取得很好的效果。银麦的促销方式也机动灵活，其200多名销售人员分布全国各地，他们一切都随市场而定，就连促销品的制作，商标的确定也是客户决定占主导，银麦的营销人员一切都围绕经销商转。 因为每一个市场的情况 , 经销商最了解。除通过批发商打通销售渠道外，银麦还在重点销售区域设立了几十个啤酒直销店，直接掌控终端。
银麦啤酒实施单一品牌多品种的产品策略，根据产品的内涵及商标包装进行品种区分，以产品内涵区分的主要有银麦干啤酒、银麦纯生啤酒、银麦苦瓜啤酒、银麦芦萎啤酒、银麦超爽啤酒、银麦冰爽等，以产品商标、包装区分的品种就更多。这样做既有利于市场产品价格及秩序的维护也有利于市场的渗透。
抚顺天湖啤酒有限公司的天湖啤酒在国内及地方强势企业的眼皮底下顽强生存, 他们凭借得天独厚的资源, 全力以赴培育抚顺人的“鲜啤文化”，由于鲜啤酒没有经过高温杀菌，保持了啤酒原始的新鲜口味，还由于含有活性酵母细胞，更富有营养价值，因此消费者对鲜啤酒非常喜爱。天湖公司将鲜啤做得精益求精。辛勤的耕耘收获了丰厚的回报：天湖啤酒在抚顺市场占有率达90%以上,其中80%属天湖鲜啤。
天湖啤酒这一聚焦战略定向培育了消费者的口味习惯,构成了坚实的市场进入壁垒。抚顺人已难以接受普通熟啤酒的口味。 98年前雪津企业的经营指导思想是（ ）
A、产品观念B、生产观念C、市场营销观念D、推销观念
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雪津企业采用的这种定价策略，其适用条件是（ ）
A、技术开发能力处于领先水平B、拥有融合冰啤和纯生两大高科技含量的新品 C、市场规模巨大D、啤酒口感的稳定性与一致性E、需求弹性较大 从案例看银麦采用的促销策略是（ ）
A、广告B、人员推销C、公共关系D、营业推广 由案例可知银麦所采用的品牌决策包括（ ）
A、多品牌决策B、品牌延伸决策C、品牌化决策D、品牌使用者决策E、品牌名称决策
案例14 啤酒“三强”的营销策略
北方某大城市20世纪80年代以前以饮用白酒为主，啤酒消费量不高。进入20世纪80年代以后，随着人民生活水平的提高，啤酒消费量开始迅速增长。到20世纪80年代未，该市已有啤酒厂11家，但其中的金星、北原和燕泽三家企业就占据了90%的市场份额，其市场占有率分别为40%、30%、20%。金星于20世纪初由德国人创建，北原创办于20世纪70年代末，两者同为国营中型骨干企业。燕泽则是20世纪80年代初诞生的乡镇企业。到20世纪80年代末为止，三家企业中，金星牌子硬、底子厚，成为当然的龙头老大。北原根正苗红，实力也不弱，排行老二。燕泽则排在第三，因为是“农村户口”，所以在人们的印象中，难免带着一些土气。
从1985年以后，这三家企业走上了三条不同的发展道路。老大金星由于其品牌优势，一向被认为是该行业的巨人。20世纪80年代初，由于啤酒市场的诱人前景，各地纷纷上马啤酒厂，一夜之间啤酒业进入“战国”时期。金星利用其品牌优势，走了一条联营之路，到1990年时，金星在全国的联营伙伴已达30多家。联营的最初几年，金星厂从干部到群众都乐不自禁，既不用扩建厂房，也不用增加投资，一张小小的牌子就能引来花花的银子，简直就象魔术一样，神了！可是好景不长，因为各联营企业良莠不齐，金星厂又无力控制，因此，啤酒质量无法保证，一时间顾客怨声载道，经营业绩迅速下落，传媒也由过去的笑脸和密语改为冷面和毒舌。金星厂面临着有史以来的最大困境，1995年金星厂的市场份额已跌到不足10%，职工士气也降到低谷，几乎每天都有人要求调动。 老二北原的总经理沉稳谨慎，其管理特点被人们概括为“朴实加扎实”。北原在产品宣传上，着重突出本厂产品“高雅高贵、高档”的“三高”特点，在宾馆、酒店等消费层次较高的场所以及一部分高收入居民中站稳脚跟。回顾该企业近年来的发展历程，应该说是稳中有升，有所发展。但由于该细分市场规模有限，所以老二的业绩并不特别引人注目，其1995年的市场份额为25%。
老三燕泽是一颗耀眼的新星。尽管出身于乡土，但厂领导并没有以土为耻，而是以“土”为自己的优势。在保证质量的前提下，突出产品的大众形象，采用最朴素的装潢和包装，在销售上综合利用了多种渠道，通过代销、改进服务等各种手段，力图建立与中间商的长久合作关系。其最具特色的是利用大量的业务员直接到居民区上门推销，价格要比商店所出售的其他品牌的啤酒便宜20%-30%，同时还顺带收旧瓶。最近，“燕泽”已成为广大百姓最喜爱的品牌，当初的“土”印象已经荡然无存。从1995年市场份额达55%这一数字来看，其成就是不言而喻的。
金星厂的衰落可以看做是由于（ ）造成的。
A、技术上的落伍B、质量管理上的无力C、联营战略上的失误 D、企业领导能力方面的不足E、品牌缺乏优势 北原厂奉行的是（ ）
A、无差异性营销策略B、差异性营销策略C、集中性营销策略D、收缩性营销策略 北原针对其产品的特点，定价时一般会采用（ ）
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A、撇脂定价B、渗透定价C、满意定价D、心理定价 燕泽厂所奉行的是（ ）
A、无差异性营销策略B、差异性营销策略C、集中性营销策略D、收缩性营销策略
案例考核重点：竞争策略、目标市场、营销组合
每篇案例考8题，有单项有多项，四个选项为单、五个选项为多。
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