市场营销案例复习

案例1 百事可乐与可口可乐的较量

1902年可口可乐公司投下12万美元广告费，使可口可乐成为最知名的品牌。次年，可口可乐改变配方，除掉古柯碱成分，由于受到广告刺激与禁烟运动的影响，可口可乐快速成长起来。

百事可乐最早是以“我也是”的策略进入市场，你是可乐，我也是可乐。第二次世界大战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行销世界。百事可乐利用这一时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。由于消费者对价格很敏感，因此1934 年百事可乐推出了12盎司装的瓶子，但与可口可乐 6.5盎司的价格一样，也是5分钱。当时有首流行歌曲唱道：“百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司或许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是理想的饮料。”歌声唱出了百事可乐的兴旺。然而，好景不长，战后可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销售量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。

为扭转局势，百事可乐以开发新包装、新通路来扩大市场，从自动贩卖机和零售店等据点转向超级市场，推出家庭号大容量，成效颇佳。价格也由一瓶5分钱涨为6分、7分，改变其“穷人可乐”的形象，1954年可口可乐销售量降低了3％，百事可乐上升了12％。1955年，可口可乐不得不发动反击，同时推出10盎司、12盎司及16盎司新包装，但为时已晚。可口可乐与百事可乐的市场差距缩小为5：2.5。

20世纪60年代是两家饮料公司在美国市场竞争的关键时期。1963年，百事便声称其成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。该公司决定将重点放在考虑用户的需求上，作出了长期占领市场的战略决策，将产品打入可口可乐饮料的忠实顾客，让他们变换口味，改饮百事饮料，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标市场。大约25年以后，百事可乐仍然依赖着它的这种“新一代”策略进行销售。1983年，百事开始将销售方针修正为“新一代的选择”，并一直持续到20世纪90年代，百事以它富有独创性的、强有力的广告攻势来吸引新的一代人。

百事可乐公司在第二的位置上敢于开创可口可乐未曾涉及的“真空地带”，不断创新。自1977年百事可乐公司闯入快餐业后，以其优质、低价的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，成为当今世界上盈利情况最好的公司之一。百事可乐公司的销售额和收入年年创纪录。

面对“百事挑战”运动，1985年，可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年之久的老配方，而采用刚研制成功的新配方。他们用了3年时间，进行了20余万人次的口味调查和饮用试验，其中55%的人认为新配方味道较好。同时，该公司也收到了无数封抗议信件和1500多次抗议电话，还有人举行示威，反对改用新配方。这可乐坏了其对手百事可乐公司老板。 正当百事公司老板乐不可支时，可口可乐公司董事长突然宣布，为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方可口可乐生产，并取名为“古典可口可乐”。同时考虑消费者的新需要，新配方的可口可乐也同时生产。

消息传出，美国各地的可口可乐爱好者为之雀跃，老顾客纷纷狂饮老牌可乐，新顾客竟相购买新可乐。一时新老可乐销售量比往年同期上涨8%，可口可乐公司股票每股涨了2.27美元，百事公司股票却下跌了0.75美元。引人注目的是，几十年来竞争的双方都各有千秋，很难分出胜负。

可口可乐之所以能够快速成长起来主要是因为( )

A、广告的推动 B、宏观环境的变化 C、竞争对手的弱小 D、配方的改变 E、包装的更新

1

从百事可乐进入市场的策略中可以知道，百事可乐采用的是（ ） A、市场领先者策略 B、市场挑战者策略 C、市场补缺者策略 D、市场跟随者策略

为了改变 “穷人可乐”的形象，百事可乐在美国市场上有效利用了营销组合中（ ）因素。

A、产品 B、价格 C、渠道 D、促销 E、公共关系

百事可乐掀起的“百事新一代”和“新一代的选择”的市场营销活动，实质体现的是百事可乐的（ ）。

A、 市场调查 B、 市场预测 C、 广告促销 D、 目标市场选择

案例2 动感地带：我的地盘听我的

中国移动通信公司作为中国最大的移动运营商，自2000年成立至今，在规模和业绩方面都取得了快速的发展，拥有较好的品牌形象和客户占有率，其成功的关键在于移动的营销。中国移动通过反复的试点和调研，做出了自己的品牌战略抉择：全球通定位高端市场，针对商务、成功人士，提供针对性的移动办公、商务服务功能；神州行满足中低市场普通客户通话需要；“动感地带”有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户，推出语音与数据套餐服务，全面出击移动通信市场，牵制住了竞争对手，形成预置性威胁。

在价格策略上，一方面中国移动针对不同话费支出的客户制定差异性的资费调整政策。如针对“全球通”用户，主要运用“套餐”的方式进行优惠，并且在“全球通”用户内还要根据贡献度大小而制定不同的费率；针对“神州行”用户，主要运用“亲情号码”的方式局部降价；针对“动感地带”用户，实行新业务捆绑策略来提高客户的使用价值；针对区域用户，实行限制业务功能来限制中高端用户的转网。并且对同一类型的客户又根据特征和需求量大小的不同进一步细分，如多种包月方式、轻松听、叠加套餐等等。二是在支付方式上，采取多样化的形式。如可以以不同的方式缴费（充值卡、自动转帐、银行、网上、终端营业厅等等）；鼓励预存话费（如多存送话费、为了提高顾客的忠诚度，预存明年话费在今年给予一定的奖励）等等。

2002年3月,中国移动再一次在竞争中显示出自己的领先地位，在针对用户市场进行科学细分的基础上将发端于深圳、广州等地的“动感地带”推向全国。中国移动将动感地带的目标人群定位于年轻人群。虽然目标人群喜欢追新求异，见异思迁，忠诚度不高，并且由于没有收入来源，购买力也有限，但从长远来看，随着经济的发展，移动通信需求的增加，以及父母给子女“零花钱”的递增，使得年轻人群正成为了一支不可小觑的消费力量，并且恰恰是这部分人群喜欢追新求异，才会使移动勇于尝试新业务，更重要的是，年轻人群是未来消费的生力军，在长期潜移默化的熏陶中培养他们对中国移动的品牌情感，对中国移动的长期发展也是大有禅益的。

中国移动推出的动感地带产品，可以用价格的优势笼络低端的消费人群，给竞争者釜底抽薪式的打击，同时，作为一个未来的战略业务增长点，动感地带弥补了中国移动品牌架构的空缺，为其高端品牌全球通奠定了坚实的客户基础，中国移动的动感地带也将不断健全完善，预计到未来3－4年,这种不断积累下来的顾客忠诚度就会升级成为“年轻群体”和“中国移动”之间一种主客方的依存，促使全球通由“明星业务”快速向“金牛业务”转型。 在品牌核心价值与品牌定位已经确定的条件下，品牌的各类目标消费群都已经清晰化和精确

2

化，下一步就是塑造相应的品牌性格，以实现品牌与消费者的对话。所谓品牌性格就是将品牌进行人格化，塑造出鲜活的具有人的性格特征的品牌形象。它代表特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造出来的品牌性格符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。

动感地带为年轻人营造了一个个性化、充满创新和趣味性的家园。它代表一种新的流行文化，用不断更新变化的信息服务和更加灵活多变的沟通方式来演绎移动通信领域的“新文化运动”；用创新的手段拓展了通信业务的外沿，将无线通信和时尚生活融为一体，引领令人耳目一新的消费潮流。

看动感地带的后现代广告，听“我的地盘，听我的”这句口号，再加上周杰伦的代言形象，总能给人一种很强烈的视觉、听觉以及思想上的冲击。这种冲击使其足以和全球通的高贵、领导个性以及神州行的大众个性区别开来。

动感地带品牌属性包括品牌的名称、LOGO等视觉化的标志。动感地带的品牌名称是 M-ZONE,LOGO是动感地带和M-ZONE的合成体,主色是充满年轻朝气和活力的橙色。品牌个性好比一个人的言行举止，动感地带的品牌个性定位是：时尚、好玩、探索，补充描述是：创新、个性、归属感。动感地带的文化定位是年轻人的通信自治区，社区文化倡导流行、前卫、另类、新潮。动感地带品牌核心人群的DNA描述是：年龄在15－25岁，追求时尚，崇尚个性，乐于接受新事物，容易相互影响，尝试新事物，有成长性，是未来高端客户的生力军。

产品是一个整体概念，中国移动的核心产品是（ ）

A、移动通话的实现 B、各种业务卡C、终端客户服务D、流行文化 中国移动在目标市场策略的选择上采用的是（ ）

A、差异化营销 B、无差异化营销 C、集中营销 D、大量营销 中国移动的这种目标市场策略可适用的条件是（ ）

A、中国移动实力强大 B、消费需求是有差异性的 C、通信服务产品是同质的 D、营销成本较低 E、市场是异质的

以动感地带为例，一个品牌的内涵可以从这样几方面认识（ ）。 A、属性 B、利益 C、个性 D文化 E使用者

案例3 菲利普·莫里斯公司的市场策略

20世纪50年代，当医学研究的发现变得对烟草公司越来越不利时，广告的限制也对他们起到了一定程度的影响。同时，政府部门也开始制定各种法规来限制烟草公司的经营。于是，绝大多数的烟草公司都开始寻求进行多种经营，进入新的经营领域。

菲利普·莫里斯公司(PM)是世界上最大的烟草公司之一，其生产的“万宝路”香烟风靡世界，1959年，该公司用1.3亿美元购买了米勒公司。 那时美国啤酒业，是一种寡头竞争的态势。市场领导者安修索·布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占1/4。佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15% 。米勒公司踉跄在第八位，份额仅占6%。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。PM公司兼并了米勒公司之后，在营销战略上做了根本性的调整。

在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现，若用使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者的1/8,他们还发现，重度使用者有着下列特征：多是蓝

3

领阶层，年龄多在30岁左右；每天看电视3.5小时以上；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。 “海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是些轻度使用者。米勒决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。

重新定位从广告开始,他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了很多变化。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成了“你有多少时间,我们就有多少啤酒”来吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船,钻井工人奋力止住井喷,消防队员紧张地灭火。他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦来为啤酒客助兴。

“海雷夫”的重新定位战略非常成功,到了1978年,这种牌子的啤酒年销量达2000万箱,仅次于AB公司的百威啤酒,名列第二。

“海雷夫”的成功,鼓舞了米勒公司,他们决定乘胜追击进入另一个细分市场---低热度啤酒市场。进入70年代,美国各地的“保护健康运动”方兴未艾,米勒注意到对节食很敏感的顾客仍在不断扩大,即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。米勒公司看好这一市场,他们花了一年多的时间来寻找一个新的配方,这种配方能使啤酒的热量降低,但其口感和酒精度与一般啤酒无异。1973年,米勒公司的低热度啤酒“莱特”牌啤酒终于问世。

对“来特”啤酒的推出，米勒公司可为小心翼翼。他们找来一家著名的广告商来为“莱特”啤酒设计包装，并慎重地选择了4个城市进行试销，广告攻势自然也很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一起上，对目标顾客进行轮番轰炸。广告的主题是“你所有对啤酒的梦想都在莱特中”。广告信息中强调一是低热量啤酒喝后不会使你感到腹胀；二是“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。试销的效果很好，不但销售额在增加，而且顾客重复购买率很高。

1975年,米勒公司开始全面出击,广告攻势在美国各地展开。公众对“莱特”啤酒的反应之强烈,就连米勒公司也感到意外。各地的“莱特”啤酒供不应求,“莱特”啤酒的市场成长率一直很快。1975年销量是200万箱,1976年便达500万箱,1979年更达到1000多万箱。l980年,这个牌号的啤酒销售量列在“百威”、“海雷夫”之后,名称第三位,超过了老牌的“蓝带”啤酒。

这一收购行为表明菲力浦·莫里斯公司面对环境威胁采取了（ ）

A、对抗策略 B、减轻策略 C、转移策略 D、平衡策略 莫里斯公司面临的是动荡的（ ）环境。

A. 技术环境 B. 政府法律环境 C. 经济环境 D. 人口环境 E文化环境 莫里斯公司对米勒啤酒的收购行动属于（ ）

A、一体化增长 B、密集性增长 C、多角化增长 D、稳定增长 菲利浦·莫里斯公司产生上述行为的首要动机

A. 增加企业利润 B. 降低经营风险 C. 实现产业领先 D. 满足消费者的需求

案例4 西南航空公司的营销策略

二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。60年代末，美国GNP高达9，741亿美元，人均收入为2，579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到

4

广泛青睐。

60年代中期，美国有约有7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衷于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林 金在餐桌上发现了这个窗口，他们以56万美圆建立起西南航空公司，开始了在大航空公司夹缝中生存。成功的营销策略。

1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯，休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林，竞争残酷的美国航空界，公司对战略性营销初始化的选择无疑是明智的。

在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上，它提供的航空不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。着使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。

尽管大型航空公司对西南航空公司进行了激烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，而且做到了任何一家航空公司都无法做到的低成本运营，因而可以采取价格战这种最原始而又最有效的竞争手段。

当西南航空公司扩展业务范围时始终坚守两条标准；短航线，低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦--达拉斯航线上的单程票价为57美圆，而其他航空公司的票价为79美圆。进入80年代西南航空公司的客运量每年增长300%，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训，维修保养，零部件购买上均只执行一个标准，大大节省了培训费，维护费。同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需要1个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程的特点，只在航班上向顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。

一般航空公司的登机卡都是纸的，上面标有座位号，而西南航空公司的登机卡都是塑料的，可以反复利用。这既节约了顾客的时间又节省了大量费用。西南航空公司没有计算机联网的订票系统，也不负责将乘客托运的行李转机。对于大公司的长途航班来说，这是令顾客无法忍受的，但这恰恰是西南航空公司的优势与精明之所在。正如一位大型航空公司的经理所说“它（西南航空公司）就象一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。”西南航空公司是在确保控制成本，确保盈利的条件下拿起价格武器的。为降低成本，它在服务和飞机舒适性上做了牺牲。但是，只要质量，安全，服务不是太差，顾客是欢迎低价格的。

所以，到1993年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。它拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音737，每架飞行每天要飞11个起落，由于飞行起落频率高，精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉机——旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司59美元的单程票价展开竞争。在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186美元。西南航空公司的底价格战略战无不胜，1991年，当公司发现已找不到竞争对手时说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们要与行驶在公路上的福特车，棵莱斯勒车，丰田车，尼桑车展开价格战。我们要把高速公路的客流搬到天上去。

案例可知，西南航空公司的目标市场营销战略的选择是（ ） A、无差异性营销B、差异性营销C、集中性营销D、对抗性营销

5

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说综合文库市场营销案例复习在线全文阅读。