现场管理实务

现场管理实务

许多人都承认我们与发达国家的企业管理水平有差距，问题是：差距在哪里？

就现场管理而言，差距在于“管理意识”和“作业方法”。许多企业没有一套能有效地推进企业、部门整体工作的方法，又没有客观地评价一个部门成绩的方法。靠“感觉”来衡量一个部门或一名管理人员的企业，决不可能成为一个优秀的企业。这种企业的管理者有“我的感觉最重要”之嫌。

在工作方法上又是怎样呢？部下出了差错通常只有训斥及处罚：你为什么不认真工作？很少有人来反省自己制定的工作流程 、工作方法是否合适，更谈不上用“愚巧化”等手法来减少差错的产生。孰不知光有认真是远远不够的，工作方法非常重要。

日本和台湾等地的企业的生产现场为什么差错很少，就是因为他们不断地追求良好的工作方法，出了问题，不是以“工人不小心造成的，我已提醒他下次注意了”来作为“结束语”，而是仔细地分析发生问题的原因是什么，找出好的工作方法，只有这样才能防止同样的问题再次发生。

现场管理有别于财务管理、人事管理、事务管理等其他的管理，它是以现场为中心，注重于对现物（你想处理的实实在在的对象），进行现实的分析（查明原因与结果的关系，不能坐在办公室凭经验想像来处理）。可以说，现场、现物、现实是现场管理的灵魂。

管理基础

管理是什么

管理的起源：人们常说三个和尚喝水的故事，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。这个故事表明只要有两个人以上形成了“组织”，就需要有一定的分工协作，才能发挥“1+1大于2”的功效。保证这种分工协作有效进行的工作，就是管理。

所谓管理，是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换过程（或称产生新的价值过程）。资源包括人员、资金、设备、技术、方法、情报及时间。

所谓过程就是指利用拥有的资源，将它转换为另一组彼此相关资源的活动。

管理主要是体现对过程的控制，有效的管理就是对过程的有效控制，也就是建立一种体制（或机制），尽可能用很少的资源获得较大的增值。对管理的评价，通常为：管理效果=产品的价值/ 投入资源价值+过程控制成本（管理成本），投入资源越少，过程控制成本（管理成本）越低，而产品价值越高，管理效果越好。 工厂中常见的管理活动

目标决策管理、财务管理、技术管理、设备管理、制造管理、品质管理、采购管理、还有仓库管理、人事管理、行政后勤管理、市场销售管理等。

对于任何一项管理活动来说，明确合适的管理项目，并以此来评价管理活动的成果是十分重要的。

管理循环（PDCA）

任何一项管理活动要想较好地完成，人们常用PDCA循环的管理模式。很多人在并不清楚PDCA的情况下，也能完成管理活动，但在整个过程中或多或少都能发现PDCA的痕迹。而且，以PDCA进行管理活动的人，其获得成功的概率会大大地提升。

PDCA管理循环是什

所谓PDCA即是：P计划（PLAY）、D实施（DO）、C确认（CHECK）、A报告处置（ACTION）。

任何一项管理活动必须经历一个PDCA循环才能称为一个管理控制过程暂时性完成。我们将这一个循环的经验标准化，从而能巩固这次管理活动的成果，也就是说能维持这个管理活动的水平。但企业必须持续发展，因此管理活动必须在完成一个管理活动后，提出更新更高的要求，进行下一个PDCA的管理活动。 （一）计划

管理活动的第一步是做计划，计划的步骤如下： 1、明确出于怎样的目的，是否必要实施。

2、把握现状：该管理活动目前处于什么样的状态，尽可能用简单具体的数字来把握；在这种状态下存在什么问题，把问题明确提出（尽可能用图表和数据来表示）。

3、设置目标：根据把握的现状情况，设定实施该项管理活动的目标。当很难设定时，可考虑“减半法”或“增半法”，即降低50%或提高50%作为目标。

4、为了确保达成设定目标，必须在计划阶段明确推进管理的组织、日程、初步的方法。

5、为了评价该项管理活动，计划阶段应该设定管理项目，管理项目尽量量化、具体化，能体现管理活动的效果。为管理项目统计方便，应将管理表格也在此阶段做成。 6、投入与产出的预算。 （二）实施 按计划日程实施。 实施步骤：

1、对该项管理活动的相关人员实施教育，尤其是与基层一线有关的人员及班组长。教育内容就是整个计划及在计划过程中做成的典型事例的教育资料内容。

2、按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域分担。

3、全员参与改善提案。

4、改善提案提出后，经有经验、有管理权限的人认可后实施。

需要强调的是，为了以后评价确认及标准化工作，在实施过程中应保存每一步的原始记录（数据、表格、提案）。另外，管理项目的数值需要有实施阶段的原始数据才能统计出来。 （三）确认 步骤如下：

1、确认是按计划日程实施。

2、确认是否能按计划达成预定目标。管理项目的指标确认：分析哪个方面出了问题，或哪个方面做得比较突出。

3、分析实施阶段中的失败事例，众人“会诊”，纠正错误。 4、评价优秀事例，在管理范围内横向展开。 （四）报告处置

1、活动基本结束时，开始着手总结报告及反省。 2、报告的内容：该项管理活动背景简单介绍 简单说明目的 简明扼要指出改善前的状况 实施的主要措施简述 管理活动结果同改善前相比的效果如何 优秀典型事例及活动方法说明 将优秀成功经验标准化以保持成果 成为合格管理者的五个必要条件 （一）管理的两个轮子

从管理的定义来看，通过过程控制实现价值增值，而管理是由维持及改善这两个轮子构成。维持是保持现有水平，改善是打破现状（上一个台阶），建立新的方式、方法，从而获得更大增值。管理的工作就是要缩小企业发展目标与现实之间的差距。 （二）五个必要条件

所谓管理者，不仅仅是指在企业组织体系中经理、主管等具有中高等职务的人员，也包括在工作单位能管理数人，能指挥数人，能教

育数人的最基层的班组长。为全面履行自己的职责，使承担的工作顺利完成，稳步发展，应具备以下五个必要条件：

1、掌握处理工作的相关知识。如作业、工作的标准，基于所遵循的标准要求必须掌握相关设备、技术、技能等，另外，经常学习新的知识。

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