咨询中的一般方法论(3)

有了这个以后，一个公司再来就是最核心的三个制度，决策制度、授权制度、分配制度，一般我们说企业的核心制度就是这三个制度，你们公司是怎么决策的，你去一个民营企业里就知道，老板一言堂，老板拍脑袋，老板决定以后大家论证老板有多英明，这个决策多问答，所以这个公司你一去就知道，这个决策制度有问题，而真要形成一个决策制度，从决策机制上要有一个组织来支撑，比如说所有权和经营权是不是分离，是不是搭建一个有效的专业委员会，同时从决策程序上面，是不是决策之前要做可研，可研要做论证，论证完了以后，提出很多问题点，这个问题点要进行论证，论证掉了以后，那么才能做决策。决策的时候是做出一个大的方向性决策以后，一口气坚持到底，还是循环，小步快跑，慢慢地把一个决策打成几个小决策，慢慢往前走，这是决策程序问题。最后是决策管理，做了决策以后要跟进、评价，看你这个决策对不对，执行过程里面有些什么问题，这些就是我们通常说的决策以及决策后的管理。

这就是大的制度，你去一个企业里，你这个问题没解决，那就麻烦了，再就是授权，理论上所有的权利都是股东大会的，董事会只是被他授权而已，而所有给董事会授的权利里面，董事会留下一部分权利，还有把一部分权利留给经理班子，而经理班子亦是如此，往下授给了部门，部门把部分权利授给了基层，这个授权体系到底是怎么进行的，谁有权做什么，谁有权做什么，在一个企业内部，是可以画一个清晰的分权界面的，人权、财权、

物权，三权到底怎么设计，有了这个权以后，我们才能画流程，有很多企业老是一上手就画流程，你没这个权怎么画流程，或者反过来说，你画流程只能画一个大概，你必须把这些权弄明白以后，才能确定流程的重要结点，为什么要给这个副总审批，而不是给老总审批，为什么500元以下部门就直接内部程序，不用往上走了，这都要进行权限体系的设计，这是我们刚才说的授权体系。

第三个就是分配制度，当然说分配制度，不免就要把绩效和薪酬结合在一起，就像你们知道的，没有单纯的绩效，不存在无原则的高薪或低新，高新或低薪一定伴随着高强度劳动或低强度劳动，高创造力劳动或低创造力劳动，所以绩效和薪酬都归属于分配制度，当然有些企业里面把绩效单独出来，分配制度旁边还有一个制度，叫绩效制度，这个可能见仁见智了，无所谓，那么这就是我们所谓的一个企业的制度安排，顾问这一生，只要你继续做顾问，你主要的工作就是理清楚这几个层面的制度到底该怎么设计，怎么形成这几个制度之间的一个有效的关系。 这就是我们经常说的制度安排。所有我们去企业里解决的问题，都是这些方面，制度设计得好不好，制度执行得好不好，其实我们很多企业很当回事，但是我们必须说，就企业而言，仍然是五分设计，乃至于六分设计，四分执行，为什么这么呢？有些企业设计制度的时候，就知道这个企业执行力不强，还设计一个复杂的制度，结果执行不好，就反过来找毛病，说你们执行力不

行，这显然属于一个很谬论的思维，既然你一开始就知道执行力不行，那么你在设计制度的时候，就应该设计一个对执行力不那么依赖的，相对比较简化的，受到群众监督的那么一个制度，从而使得它可以执行。比如说前两年平衡积分卡很流行的时候，我经常碰到一些企业干这么二百五的事，正根企业上上下下，包括基层岗位，设计一张平衡积分卡，但是如果要设计平衡积分卡，倒也无所谓，这跟企业需要两个东西，一个是目标管理体系，一个是预算管理体系，另外就是有了目标管理体系和预算管理以后，这个企业要有强大的统计，报表收集等，反过来说，这个企业明明管理基础很弱，你又给人家上一整套的平衡积分卡，那你是意欲何为呢？这不是二五百吗。所以像有些聪明一点的企业，给这类企业设计的时候，顶多是高管层用平衡积分卡，中层干部就用个KPI就完了，我不追求KPI之间的关系，我就不是平衡积分卡，我就把几个主要KPI找到，平衡积分卡的四个层面之间是要有关系的，要有逻辑性的，我不用那个，只用简单的KPI，当然所有的公司做考核的时候，尤其中国公司都知道，一定要有，除了KPI以外，还要有定性指标，如果没有定性指标，光是KPI或平衡积分卡有问题，所以一定有定性指标，比如今年他ERP上上去，今年把营销岗位搞好，今年把缺岗的岗位搞定，有这么一些定性指标。最后基层员工都是用量表，这是国有企业的手法，但是当你的部门考核，部门长的考核相当比较准确了以后，部门的考核，用任何一个方法，其实都问题不大，因为我们的方法论是抓大放

小，是管好战略性绩效、组织绩效，而不是从个人绩效头上出什么油水，对普通员工来讲，事实上这个绩效考核体系相对是公平的就可以了，就是如果一个企业的管理精力很弱，管理素质很差，根本没有办法考到基层员工的话，那么就把主要精力放到高管层和中层干部就可以了，你看这个企业就解决这样一个问题。所以一切都为目的服务，不存在单纯的形式，我就要这么整，不存在这样的形式，只存在为目的服务的形式，这是你我必须要把握的一个特点。

好了，有这么一点东西以后，再来往下，往下是什么呢，就是把这个普通的制度安排学会，知道要设计这些制度，那么你要研究这些方面，优秀公司，成功的公司，这方面到底有哪些制度，可供我们学习、借鉴，我刚才说了，反对一肚子货，但是我们也反对肚子里没有货，我们要求的是肚子里有被整合过的货，而不是杂货铺，有整合过的货，最重要的是，学会和企业家交流，理解企业家到底需要些什么东西，这是最最重要的，企业家到底需要什么东西，企业到底需要些什么东西，就我们说的快刀斩乱麻，一针见血，一剑封喉，说的就是这些东西，无论你学会怎样的制度安排，掌握怎样的素材，你不能无的放矢，你还要去掌握问题何在，永远要使用一种方法，就是无穷罗列，这个企业到底有些什么问题，在纸上展开罗列，这个企业需要什么服务，展开罗列。我经常鼓励我们的同事，把问题至少罗列到10个点，就是这个道理，罗列的时候你就会发现，前面4个5个是瞎扯淡，后面4个、5

个才可能是对的，前面4个、5个是打开你的思路的，所以一定要多罗列，你才知道哪些问题，原来是怎么回事，这才是我们做这个体系的初衷。

把这个问题有了，你也罗列出来了，再往下怎么整呢，再往下我们就开始寻找一个东西，就是把这个问题也基本摸清楚以后，组里面怎么看，大家怎么认识，一方面要鼓励所有的组员来认识这个问题，另外一方面，心里要有主意，老人手毕竟是老人手，有时候一些独特的认识不能少，有时候保留一些敏锐的直觉的东西非常重要，形成一个对对方问题的搜集了以后，一个罗列了以后，再反过来去补充自己的知识，平常积累很重要，但是针对性去研究，去搜集同类型企业，他们的竞争对手，他们经常爱学习的一个企业，他们引为标杆的企业有些什么做法，也很必要，而且一般来讲，一个顾问的储备总是不够的，书到用时方恨少，总是不够的，那么在这里，就要临时性去挖掘分析，从而为这个制度的安排，形成一个思路。

但是我们必须说，当你找不到标杆的时候，你一定要相信一种最基本的方法，就是爱因斯坦所用的方法，就头脑实验法，在自己的大脑里把这个东西跑一遍，看跑得通跑不通，第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，看能不能把这个东西跑得通，跑得通这个事就是好事，就能行得通，因为你找不到标杆，或者一时半会找不到素材，这个事到底怎么解决不知道，那你就臆想，我第一步这么整，第二步这么整，第三步这么整行不行，好就好

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