人力资源管理（一）简答论述整理(3)

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的

4） 要难度适中，所定标准要充分考虑员工的能力

5） 要有区分度，明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么肃然的程度是优秀水平等，便于考核的时候拉

开等级。

4、一个良好的绩效考核计划应该包括的内容：

1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？ 2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？ 3）如何评价这些结果是好是坏？ 4）如何收集员工工作结果的信息？

5、常用的考核方法：

1）图表评定法；是考核绩效中最简单也是最常用的工具。（不足之处：对考核者的依赖太大，主观色彩较重）； 2）交替排序法；（即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。）； 3）配对比较法；（可使排序法更为有效） 4）强制分布法；（按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定。） 5）关键事件法；由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。 6）行为锚定等级评价法 。

6、建立行为锚定等级评定表的步骤是：

1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定； 2）获取关键事件；

3）将关键事件分配到评定要素中去；

4）将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来， 作为最后的关键事件；

5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。

7、简述绩效考试中绩效信息收集的方法？

1） 观察法

2） 工作记录法 3） 关键事件法 4） 相关人员反馈法

8、论述：试述360度反馈评价.

也称为全方位反馈一应评价或多源反馈评价。主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。它的重点在于围绕目标个体的所有职位的人整体观点，它也有自己的缺点，比如这种过程在收集信息整理信息和提供反馈时，为了保证评价者的匿名性和结果的保密性，花费的管理精力将比较多。同时，由于来自不同方面的意见可能会发生冲突，在综合处理各方面的反馈信息时仍然会比较棘手，所以有会提出360度反馈评价主要应该服务于员工的发展。

9、简述绩效反馈面谈中主持者应注意的事项？ 1） 真诚，建立和维护信任关系 2） 谈话要直接而具体 3） 双向沟通，多问少讲

4） 提出建设性意见

10、论述：绩效考核中可能存在的问题及解决的方法？

1） 工作绩效考核标准不明确，这是千万绩效评价工具失败的常见原因之一。

2） 晕轮效应，人们在评价其他人时，如果某一方面评价较高或较低往往会导致对此人的所有其他方面都评价偏高或偏低。

3） 居中趋势，意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。

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4） 偏松或偏紧倾向，有些管理者倾向于对下属员工工作绩效做出过高或过低的评价。 5） 评论者的个人偏见，被考核者之间的个人差异，会影响他们所得到的评价。

6） 员工过去的绩效状况，考核者对员工过去的绩效印象会影响员工当前的绩效评价等级。 解决这些问题，应从这几方面着手：

1） 要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免。 2） 要根据需要正确选择效绩评价工具，可以考虑几种工具的综合使用。 3） 要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训。 4） 要排除一些外在因素对绩效评价的影响，如时间约束的强度等。

11、绩效面谈的目的有：

1）让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据。

2）给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助。

3）共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。

12、绩效面谈的主要类型：

1）以制定开发计划为目的的绩效面谈； 2）以维持现有绩效为目的的绩效面谈； 3）以绩效改善计划为目的的绩效面谈。

13、面谈准备包括：

1）管理人员的心理准备和资料准备； 2）让员工做好准备；

3）选择面谈时间和地点。

14、进行绩效面谈的过程：

1）营造良好的面谈氛围；

2）说明面谈的目的； 3）告知考核的结果；

4）请下属自述原因，主管理听取意见； 5）制定绩效改进计划；

6）结束面谈；

7）整理面谈记录，向上级主管报告。

15、管理人员在绩效面谈所应注意的事项：

1）真诚，建立和维护信任关系； 2）谈话要直接而具体； 3）双向沟通，多问用讲； 4）提出建设性意见。

16、评价一个绩效管理系统的有效性可以考虑的标准：

1）信度：是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。

2）效度：是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩

效的所有方面。

3）可接受度：反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按受度。 4）完备性：指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。

第七章 薪酬管理

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1、简述薪酬体系的影响因素？

1）战略： 它直接决定薪酬支付的总体水平。

2）职位： 它主要影响薪酬中的基本工资部分的设计。

3）资质： 有潜在的影响，所以在绩效薪酬体系中也应该考虑评估员工资质 。

4）绩效： 对绩效的重视程度是一项重要的薪酬决策，它直接影响着员工的工作态度和工作行为，主要表现在绩效工资、激励工资方面。

2、什么薪酬？公平合理的薪酬体系对组织有哪些作用？ 薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。作用： 1） 补偿劳动消耗

2） 吸引和留住人才

3） 保持员工良好的工作情绪 4） 合理配置人力资本。

3、简述薪酬管理的原则？ 1）公平性原则 薪酬需要实现外部公平、内部公平和员人公平。

2）竞争性原则 组织提供的薪酬水平在人才市场上要有吸引力，能够招募到所需人才。 3）激励性原则 薪酬不能搞平均主义，应该适当的拉大差距。

4）从实际出发原则 薪酬的制定要从实际出发考虑各种限制因素如经济发展水平、劳动生产率、劳动力市场供

求状况、物价变动等。

4、薪酬的组成部分包括：

1）基本工资：指报酬中相对不变的那部分，是组织为员工工作支付的基本薪酬。反映的是员工所在岗位或所具技能的价值中较为固定的价值。

2）绩效工资：是报酬中的变动部分，是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资外的增加部分，反映不同员

工或群体间的绩效水平的差异。

3）激励工资：是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到之前就已经确定，通过支付工资达到影响员工

将来行为的作用。

4）福利：是一种固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。

5、组织发展阶段所用薪酬的特点：

1）创业阶段（基本工资和福利所占比重要小，绩效工资所占比重大，适当使用股权、分红等方式）； 2）快速成长阶段（基本工资、福利和长期薪酬应处于较高水平，绩效奖金高。）；

3）成熟阶段（基本工资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利处于中等水平，提供较有竞争力的基本工资、

激励工资和福利。）；

4）衰退阶段（将奖金发放与成本控制相结合，并保持较强的薪酬竞争性，从而获利转移阵地。） 6、组织薪酬有三种选择： 1）市场领先 2）市场滞后 3）市场匹配

7、目前我国的薪酬调查机构有： 1）政府部门

2）管理咨询机构 3）媒体

4）学术研究机构

8、薪酬体系的设计步骤有： 1）薪酬调查；

2）确定每个职位的相对价值；

3）将类似职位归入同一工资等级；

4）确定每一工资级别表示的工资水平—工资曲线； 5）确定薪酬浮动幅度； 6）设计等级重叠；

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7）管理薪酬体系。

9、薪酬调查之前要考虑的问题： 1）调查何种劳动力市场 2）调查的是那些组织 3）调查那些工作 4）调查几次。

10、常见的工作评价方法有：

1）工作重要性排序法：是最早最简单的系统，是基于各种工作的相对重要性而进行的排序法。

2）工作分类法：是根据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。

3）要素计点法：是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。

4）要素比较法：先选定关键工作，再根据薪酬调查的结果为每个薪酬要素赋予相应的分量薪酬，最后将要评价的工作与关键工作在每个薪酬要素中进行比较，确定该工作在每个要素中的薪酬水平，并将其加总得到这项工作应得的薪酬水平。

11、常见的薪酬模式主要有五种： 1）职位工资制 2）技能工资制 3）绩效工资制 4）计时工资制 5）计件工资制。 12、每种薪酬模式的优缺点：

职位工资制：主要依据职位在组织内部的相对价值为员工付酬。 优点：

1）同岗同酬，内部公平性较强。

2）职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。 缺点：

1）如员工长期得不到晋升，尽管工作越来越出色，其收入难有提高，将影响其工作积极性。2）缺乏竞争性、灵活性、不利于保留和吸引人才。

技能工资制：这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据，不同的资质决定了报酬的高低。 优点：

1）使员工注重自身资质的提升，使组织能适应环境的多变，组织的灵活性变强。 2）不愿在行政管理岗位上发展的员工可在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对组织来说留住了专业人才。 缺点：

1）不易界定和评价资质，管理成本高。

2）无法对已达技能顶端的人才进一步激励。

绩效工资制：在确定薪酬时，主要依据绩效结果。

优点：引导员工行为与组织目标相统一，具有很强的公平性、灵活性、激励性。 缺点：

1）对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。 2）绩效与能力和态度并不完全相等。

3）绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接。

4）很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，很难用绩效衡量。

5）导致机会机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。 计时工资制：是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。 优点：

1）直接以劳动时间计量报酬，方法简单。

2）考核和计量容易实行，具有适应性和及时性。 缺点：不能直接反映劳动强度和劳动效果。

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计件工资制：是把员工的报酬同其产量（件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报

酬的工资制度。

优点：

1）将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。 2）在工资分配上有很高透明度。 3）能提高劳动技能，提高生产率。 缺点：

1）很多劳动成果无法直接体现在产品或销售额上。 2）员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。

3）在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。

4）容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低。

5）由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环。 13、整体薪酬激励计划的类型有：

1）斯坎伦计划（四项最基本原则：一致性、能力、参与制、公平性。）

2）拉克计划

3）收益分享计划 4）利润分享计划 5）员工持股计划 6）股票期权计划。

14、收益分享计划和利润分享计划的异同： 收益分享计划：是鼓励多数或全体员工共同努力以达到组织的生产率目标，同时在员工和组织之间分享成本削减

带来的额外收益的一种激励计划。

利润分享计划：是规定如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。

相同点：都是鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下，去追求更大范围的目标。

不同点：收益分享计划是按组织收入制度的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素。利润分

享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬，可用现金支付，也可用股权代替；使用组织层面上的绩效衡量因素。

15、论述：试比较职位工资制和技能工资制的付酬依据，它们各自有哪些优缺点？

职位工资制主要依据职位在组织内的相对价值为员工会酬，技能工资制将人的资质或素质作为确定工资等级结构的主要依据。

职位工资制的优点：1） 内部公平性比较强

2） 职位和薪级晋升调动了员工努力工作的积极性

职位工资制的缺点：1） 如果员工长期得不到晋升,会影响工作积极性 2）随着组织中人才作用增大,不再的人会使职位表现出不同价值,关键人才的保留和吸引成为需解决的问题 技能工资制的优点：1） 员工注重自身资质

2） 不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入去,有利于留住人才 技能工资制的缺点: 1）界定和评价资质不容易,成本高

2）对已达到技能顶端的人才如何进一步激励的问题

16、简述员工持股计划的目的？

1） 让员工分担组织的风险 2） 让员工分享组织的成功

3） 奖励为组织持续贡献的人，激励员工不断地为股东创造更多的价值 4） 不断地吸纳人才，留念人才，合理使用人才，提升组织核心竞争力。

第八章 员工培训

1、简述在岗培训的主要步骤？

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