关于企业并购为何失败的案例分析(5)

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第一是在并购前，一定要研究清楚行业特点，这个行业究竟需不需要海外并购？比如在联想并购之前，我们对PC行业进行了很深入的调研。这个行业的品牌建设最好是在美国、欧洲，而研发和生产则要在低成本的亚洲，这就需要一个全球性的架构，来调动全球资源以达到最优的资源配置。另外，这是一个靠量来摊销成本的行业：开一个模具是需要固定成本的，和竞争对手相比，同是做笔记本电脑，竞争对手可能有十个模具，一共在全球销售100万台，平均每个模具销售了十万台；但可能联想一共就只销售了十万台，也是十个模具，这个成本就太高了。而且，联想当时在国内市场已经是第一了，也不可能占据国内市场百分之百的份额，必须进行海外拓展。

第二是要看清楚自己企业的特点。尤其是团队的开放性如何，我把它称为团队的深度。这并不是说这个团队里有多少人会英文，而是说他们在心胸上、在与外部环境的接触上，是不是足够开放的。如果这是一个一人或者三五个人说了算、其他人只管执行的企业，那可能就未必适合来做这种跨国并购。

三个是想清楚你的战略高度问题—你能不能不计较短时间内的得失，至少不在意三到五年内的业绩？整合期对于一个企业的利润是有影响的，一定要从一个长期战略的角度来考虑。

第四是要对整合难度有一个预估，在战略制定之后执行一定要“稳、准、狠”。尤其是对于那些涉及到全价值链的收购，一定要谨慎再谨慎。我所说的全价值链的收购是指诸如联想这样的收购，涉及到品牌、产品、研发、供应链、售后服务等方方面面的整合。这样的整合是非常非常难的，比收购一个矿山的资源类整合要难得多。

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最后就是要多注意文化层面的整合。联想提出来的“尊重、信任、妥协”是可以借鉴的，一定要有尊重和信任，还得有“妥协”，整合中的某些方面必须进行妥协，当然这种妥协不能是针对大原则的妥协。

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