研发管理-华为周辉(4)

就是基于市场需求；什么叫快？就是……什么叫低？就是形成产品平台。这些一个都不能少。产品经理只对总经理负责。如果产品经理不管预算，不掌握资源，那你要是去哪个部门都要求人家。 2.2. 产品经理的责任和社会模型 这节课我们来了解一下产品经理到底要做什么事情以及他需要什么样的社会模型。 2.2.1. 建立产品经理的诱因 这个时候我先讲一下98年我做干部部（时候的事）。做了干部部以后，公司出了几个问题，是什么问题呢？在98年，华为有一个很著名的咨询项目，叫ITD，花了5亿，请IBM来做产品管理的咨询。为什么请他们来？其实就是上面几个原因。当时我们很难对市场需求作快速反应，92年到95年基本上是我们教会客户怎么做，客户是傻瓜，我们说啥他就说啥。95年到98年，客户跟我们的水平是一样的，那时候我们就需要交流了。但是98年以后我们发现客户能教会我们怎么做了，我们还听不懂，这就麻烦了。 第一，很难对市场需求做出快速反应。现在的很多公司，尤其是信息化的公司，基本上处在这个阶段。先是我们教会客户怎么做，然后跟客户讨论怎么做，最后客户说你这个产品做的太落后了。所以我们当时说自己很难对市场需求做出快速反应。 第二个是，我们没有把项目进行分类，很小的项目，很小的客户，我们投入了很多的研发人员去做，很重要的客户却没人去做，但是我们一个县的电信局，我们都派人去做，但是

中国移动（当时中国移动很小），却没有把它当作战略客户。 第三是销售和研发的矛盾。销售的总是抱怨研发的响应速度太慢，而研发却说你销售的合同上这一点也要满足那一点也要满足，我们根本做不出来，销售就说我要不签这样的合同的话就完蛋了，产品就卖不出去了。接下来是产品流通的项目管理的问题，所有的项目几乎没有一个能按期完工的，都在往后拖，而且项目越拖越大，大得你想砍都砍不掉。然后呢，分段开发，这就使因为采购的问题、生产的问题、质量的问题没有专门的人去管。没有一个人成为公司所有问题的接口，产品的成功和失败没有一个标准，基本上都是技术人员和销售来确定，缺少产品包的开发，一个产品没完没了地评审，评审结果还是一样。

2.2.2. 产品经理的基本素质 所以当时这样做不行

了， IBM就说你们需要产品经理，你们先挑选几个产品经理。当时我们挑选了3个产品经理，挑选的都是技术水平很高的，结果IBM一评价，说这些人只能得20分。我们就奇怪了，这些是我们水平最高的项目经理，怎么才只能得20分呢？后来我们实在挑不出来了，IBM说我给你一个模型吧，你们来挑。那个模型是这样的： 第一是项目管理能力，结果华为挑不出一个有项目管理能力，只有我（周辉）有项目管理经验。 第二条，技术和业务方面的能力，这一条是我们的强项，结果我们发现，技术能力方面我们都得分很高，业务能力上面我们有两项是0分，考财务指标，问能不能看懂财务报表？会不会做成本分析？

我记得他问得是TOC是什么。我一想，新的技术里没有一个TOC啊。接下来考Marketing，问我们产品的卖点、什么叫推广技巧、什么叫产品宣传等，当时我们都觉得自己很牛啊，但是现在都懵了。 第三考沟通和处理冲突的能力，这是技术人员最大的缺陷，根本就不知道怎么处理冲突。这时IBM说我在和你交流上市平等的，我在非原则问题上放弃了，你在原则问题上得给我让步，所以说我平时请你吃吃饭啊，你平时骂我几句啊，没问题的，这都是你欠我的人情，等到我需要你的人力资源的时候，你必须支持。当时研发人员根本就不知道什么是原则问题，所以有时就在非原则问题上争来争去。当时我们部门间搞足球赛，有两个部门因为足球赛打得不亦乐乎，从此以后老死不相往来，而又一个部门他需要另一个部门的资源，它就故意输。这个就分的清楚。产品经理一定要分清楚，什么事原则问题，这就是沟通和处理冲突的能力。 第四是把握市场需求的能力。

用这个模型一算，完了，整个研发部门没有几个合格的。幸好IBM说可以培训，就把我们几个找去销售那里，回来后，感觉有一点概念了，然后就当产品经理。当了产品经理以后，这时我还不是产品经理，是学习的，由一个顾问手把手教我。当时我是做交换机，他告诉我说，你先到市场部去跑跑吧，看看你的产品的问题是什么，有什么样的客户需要你的产品。我说这不对啊，这个时候还不进行开发，队伍还不进来，什么时候产

品能推出来啊？ 一般我们现在的公司是这样：一立项，马上很多人进来，就开始干了。他就先让我搞清楚，我们为什么要做这个产品。这个产品上了以后能赚多少钱，但是你首先要跟老板讲，你这个产品的定位。我想交换机还用考虑定位吗？他说你的公司一年销售200亿，你这个产品就要销售40亿。这个时候我就开始想，我这个产品卖的40亿都要转嫁给客户，这就要考虑市场容量、市场空间有没有40亿。当时有两条路可选。第一是我当时在中国电信作交换机，我要做一个版本满足中国电信的要求，第二是把现有的中国电信的版本做到移动交换机里去。有这么两条路。 如果说当时没有这40个亿的指标，我想都不想，我肯定做一个产品，既满足电信又满足移动，那就完蛋了，这个产品至少三年才能出来。所以当时说今年作40亿，明年做80亿，后年150亿。我一看这样的指标，我只有一条路可走，先出第一个版本，满足中国电信的要求，赚40亿，然后推出第二个版本，满足中国移动的要求，再赚20亿，移动起来后再去赚钱。所以我的目标就出来了。以前我们做产品，不管怎么样，都先作一个很庞大的产品，先推出来，从来没想过先作一个版本满足中国电信，四个月作出来，然后做一个满足中国移动的。做一个产品平台，这个产品平台两年改一次，这样可以做三个周期，6-8个月推出来（一个产品）。这样我的客户群就（变得很大了）。 2.2.3. 选择产品要考虑的要

素 选择任何产品的时候必须考虑产品要素，第一个是市场规

模，市场容量大不大？第二个是市场份额，你能占有多大市场份额？第三个是销售利润。 这就是99年华为坚决不做手机。不做手机的原因是什么呢？市场容量，市场规模大不大？很大，按照华为的实力，进去后市场份额大不大？也大，但是有用吗？有利润吗？为什么华为现在又做手机了？就是销售利润，手机的核心竞争力是什么你们知道吗？其实中国人做手机的核心竞争力根本不是技术和芯片，而是中国人做手机的产品开发周期。你们有没有发现，现在高端的手机每隔三个月就降价？这是因为Nokia、Ericsson有很好的产品平台了，

他（Nokia、Ericsson）发现，我（Nokia、Ericsson）即使跟你（中国厂商）同时开发一款手机，我可以比你早三个月开发出来。只要我能早三个月推出来，那么你的产品上市的时候我就降价，我让你在高端手机上没钱赚，你以后就没钱做高端手机了。所以在中端手机上我跟你搏杀，依靠高端手机赚钱。所以我每一个产品上市三个月降价。很多公司已看三个月降价一次，就不敢再做手机了。当时化为的产品开发周期是一到九个月，所以说华为当时不能做手机。做手机肯定赔钱，因为人家的产品开发周期比你短三个月，人家已经提前拿到了巨额利润，等你的产品出来的时候，人家就降价。现在华为为什么做手机了？因为它的产品开发周期也缩短到3到6个月了。所以这点上（销售利润由保障了）。彩电行业市场大不大？大吧？市场份额大不大？但是利润呢？所以现在你们想想你们做得产品，不要

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