样，不断在打补丁，结果原来的原样找不到了。 2.1.2.2. 内
容开发
再一个是开发内容，（国内企业）都是技术开发，而
国外的开发内容不仅仅是技术开发，而是包括市场、服务、资料等产品包的开发。那么研发过程呢，开发完了，交给生产，然后交给销售，交给销售就把问题全部扔出去了，问题全部交给客户了，客户出了问题找不到人，找到销售说是研发的问题，找到研发说是销售的问题。最后找不到原因总经理开会的时候两边就吵架。“哎呀，你们销售怎么搞的，这个问题都解决不了，请他（客户）吃饭、洗澡不就摆平了吗？”销售就说：“你这个产品这么臭，我澡也洗了还是解决不了啊！”这样研发和销售不断地吵来吵去，为什么呢？所以应该分段来开发，如果找到产品经理，产品经理知道怎么来处理。他知道是销售的责任还是研发的责任，请各自的负责人出来。一般国内的产品都是项目经理来负责，国内的项目经理把产品发布出去以后就不管了，把所有的问题都扔出去了。而国外的产品经理是跨部门的，他会组织市场、研发、销售来组建一个团队，象一个小公司一样，由他来调配资源，把这个产品推向市场，产品的成败由产品经理负责。 我们过去开发一个天线，开发了两个多月，交给销售，卖得很好，卖了一段以后出问题了，因为那个天线做得精度特别高，它要装在很高的地方，需要人爬上去安装，在安装的过程中摔死了一个人。这样不行，虽然天线的使用功率很大，但是不安全，服务人员不好做。把服务人员叫过来，问他服务的
需求是什么？他说是安全性，还有可维护性。所以一个产品的开发需要各方面的人员合作，否则没法估算产品的规格。国内的很多公司都缺乏产品的系统设计方案。尤其在软件公司，我要他们拿出系统的设计方案，他们给我的都是软件的设计方案，我说这不是系统的方案，你给我软件的需求、培训的需求、服务的需求、实施的需求、
交互的需求。我去硬件的公司看，他们给我看软件和硬件的方案，我问他们可靠性怎么保证？你的产品怎么防煤气？怎么防飞虫？怎么防老鼠？怎么防水？都没有。我说你们这不叫整体的方案，你们这叫模块的方案。系统方案是跨部门来做的，是产品经理跨部门来做的，这才叫系统方案。国外对产品的评价就是你这个产品卖了多少钱？市场份额多少？赚了多少钱？赚了钱后多少给研发？在产品开发中建技术平台用了多少钱？因为用了别人的技术要给多少钱。所以绩效考核很简单的问题在国内搞得很复杂。所以这就是国内企业跟国外企业的差别。在座的有哪些是做产品研发的？你觉得你们公司存在这些问题吗？
2.1.2.3. 国内公司研发模式 告诉你们公司的研发模式
怎么改。国内的公司可以分为几个模式。一是单产品单业务形式，这种公司由一个产品赚了点钱后，就开始想膨胀，要满足所有客户的需求。完了，这种公司要死了，它客户越多死得越快。很小的客户没照顾到，把经理都放在大客户那里了。他分不清楚那些是利润客户，那些是战略客户。什么叫战略客户，
什么叫利润客户。一个研发团队的核心任务就是把你的大客户变成利润客户，而不是新增加一堆垃圾客户。这就是研发团队最重要的任务，你们回去好好看一下你们的定单，哪些是大客户，哪些是战略客户，哪些是利润客户，哪些是垃圾客户。既是大客户，又是战略客户的是你们的利润客户，这是打死也要守住的。第二，大客户怎么变成利润客户？所以很多公司这个问题没搞清楚，所以不知道怎么改革。第四阶段是关注利润阶段，如果你做什么都以利润为中心，以财务指标为考核的话，你的产品．．．．．． 所以中国的企业分为这几个阶段： 单产品单业务阶段， 台，
第一是
第二是多产品多业务阶段，建立产品平
第四阶段是
第三阶段是管理客户，以客户为中心，
以利润为核心的阶段， 第五是．．．．．． 这几个阶段是必经的，
你信不信？ 第一个阶段：首先没人关注产品需求，我的产品拿出来以后就去卖了， 第二是不管你有什么需求，我就一个产品， 第三是没有一个产品平台，就这么一个产品，
第四流程，这种开发周期很长，只关注一个项目，单兵作战，员工主要表现为自律行为，没有规模和标准。项目经理的权利和义务没有挂钩，完全是依赖领导者，所有人的绩效考核都在管理者的脑袋里面。 第二个阶段：有初步的市场管理体系，简单的客户关系管理，系统数据和系统实现开始分离，因为如果不分离你可能要背很重的包袱，这个时候有一些开发要外包出去了，有技术开发和产品平台，有些技术是外面的，核心技术
是自己做，然后在平台上实现自己的解决方案，在平台上构建自己的解决方案，然后开始并行开发，也就是市场、销售吵架吵多了，开始配合了。有了初步的发展规划。项目经理的模型开始分离了，有产品项目经理和技术项目经理之分，做产品的项目经理，他要求系统能力比较强，而技术项目经理他要求技术比较深。部门之间有统一的标准，有权力的项目经理开始出现，内部基本运作有序，跨部门的协调增加，部门内部有相应的考核标准，有部门的工作目标，个别领导可以跨部门协调，这是第二阶段，中国的大部分企业都在这个阶段，上不去。 时间关系其他几种就不讲了。 2.1.2.4. 研发模式导致产
品经理要求差异
在每一个阶段对产品经理的要求是不一
样的。 在第一阶段的时候主要在产品的销售，这个时候产品经理就要管理整个公司的研发、生产、销售，就像IBM在华为说的一样，“华为最大的产品经理就是你自己”这就是说，要把各个产品经理变成小老板，这样才能以产品为中心，其他职能部门都向产品经理要钱，一个公司又四五个产品经理的话，你这个公司就很健康。产品经理就是小老板，分担公司总裁的责任，财务和人力共享。 到第二个阶段的时候，就需要跨部门的产品经理了。针对一个产品，研发有一个头，销售有一个头，服务有一个头，这三个头合起来在一起开会，形成产品经理，因为这三个人开会必须有一个老板在，老板不在这个会开不起来，还是老大当产品经理，产品经理是产品的责任人。整个项目的
预算是产品经理管的，其他部门的人想拿奖金，找产品经理，干活。产品经理问需要多少人，有资源经理来管，说要5个人，做10个月，那就是50个人*月。那资源经理就向产品经理要50个人*月的钱，你把任务给我做就是了。就相当于公司内的外包，他建立一个平台，每个产品经理要做什么都向他要求，他就可以说：“这样吧，你们把钱给我，我就给你做”。这样他也赚钱了，这个利润不是外部利润，是内部核算。以前在华为设
计部，大家都知道，每一个模块都需要找设计部。当时我们做数据库的时候，第一个资源经理就喜欢资源外包，谁找他要人，他就说你拿去。后来发现受不了了，需要的人太多，要2000人，后来凡是有人向他要人，他就开始核算了。比如你要10个人，干一年，那么一个人月5万，你把钱给我，把任务给我，我人不给你，但是任务按时给你做完。结果资源经理把任务都包下来后发现，他只需要6个人就够了。但是钱他已经收了。所以这就是利润核算，产品经理和资源经理就是这么出来的。所以一个产品做大以后，它就要变成独立分出来的事业部，独立分出来的事业部就形成了产品平台，一个公司的核心竞争力是不断关注新型的产品经理，这样才能做强做大。 所以大家看到不同的公司对产品经理的要求是不一样的。华为做得这么好，就是因为这点作得好。至于你们怎么改，产品管理不是一夜之间就能完成的。做产品经理最重要的就是对、快、低。什么叫对？
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