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3 X股份公司内部控制现状、问题与分析

最新的相关信息，并且保证企业能够及时得、完整得向外界公布企业的最新财务、经营状况等信息，达到证监会的相关要求。公司信息报告的具体工作由集团办公室负责，由董事长进行审核，之后再对外进行披露。 3.2.5 内部监控

X股份有限公司为促进企业的可持续发展，要求下属分（子）公司相关职能部门监督工作由事后追查责任人转变为事前、事中的实时监控。每个季度末要向集团总部董事会和总裁办公室报告企业经营情况和领导班子履职情况，并随时向董事长报告经营活动中的重大事项。下属单位必须普及自我检查，在内部审计过程中发现的问题要及时上报，对查出的问题应立即制定改正方案，集团审计监察部定期对各部门及下属单位的纠正情况进行突击检查。此外，加强集团内部各部门之间的信息沟通。X股份有限公司制定了《X股份有限公司审计监察管理制度》以及相关办法与实施细则。设立了审计监察部对公司及下属单位的经营过程、经营成果以及内部控制的执行情况进行监管，对其内部控制是否有效实施评估。

3.3 X股份有限公司内部控制存在的问题

3.3.1 公司治理结构不完善

一般来说，企业的组织结构框架对企业实施内部控制是由至关重要作用的，一个合理设置的组织结构必然是各部门、各层级之间权利相互制约、责任相互牵制和相互监督的，在这个基础上才能保障公司内部控制的有效实施。所以，公司治理结构是内部控制控制环境中一个十分重要的因素。在企业组织结构中，董事会在内部控制制度的形成以及实施过程中处于核心地位，董事会要对企业内部控制的有效性负责、对构建健康的内控环境负责。在董事会中，合理的人员配置也至关重要，董事会成员必须做到利益均衡，相互牵制，实现权力的分摊，以公开、民主的形式实现决策。除此之外，在企业内部控制执行过程中还有一个比较重要的部门内部审计机构，企业内部审计机构体系的健全与否也对内部控制的有效性起重要作用。

X股份有限公司依据公司法的规定，在组织形式上设置了董事会（所谓的董事会也只是兄弟三人而已）、监事会及经理层等权利机构，满足了监管层的要求，但并没有符合公司法法理精神的实质性的法人治理结构。董事会下也没有设置审计委员会（筹）、薪酬考核委员会、战略委员会、提名委员会这些机构。从董事会人员的构成情况分析，具体存在以下问题:董事会内部成员大部分是亲戚关系，独立董事缺乏或者独立董事不“独立”，独立董事不“懂事”，董事会成员和管高层成员严重重叠等问题。这一系列问题的存在将有可能导致董事会面对相关重大决策的时候，大多数情况

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下是董事长“一家独大”，而不能做到权力制衡、民主集中。 3.3.2 风险意识不强

在以上分析中，我们可以看出作为正在筹备上市的X股份有限公司的内部控制体系建设速度是比较快的。但是笔者在该公司实习的过程中发现，公司管理层对于风险管理的意识是不足的，目前并没有制定出完善的制度条例来对下属子公司的风险管理进行指导、控制和监督，公司所注重的只是管理层经营业绩的好坏，而对经营过程中的具体操作以及风险存在的可能性并没有过多得关注。X股份有限公司下属Y动力有限公司是X股份公司控制下的全资子公司，在对其审计的过程中，发现虽然其有较为详细的关于内部控制的规章制度，但在实际工作中并没有做到严格、有效的执行。例如:在财务部门，公司章程对每个人员都有具体的职责分工和说明，但是在每期期末任务比较繁重的时候，部门人员之间就处在了“大家一起干活”的状态，工作少的人可以帮工作多的同事分担任务，这样，就造成会计控制中的职务不相容规则成为摆设，一旦出现问题的话，很难分清楚是在哪个人、哪个环节出错，这对内部控制的建设不利。据了解，目前这种情况在国内众多企业中广泛存在。在这种情况下，纵使企业制定了内部控制制度规范，而下属各个部门并不去很好地执行，在缺乏有效的监督的时候，违反内部控制规范的现象司空见惯。很多企业目前并没有重视这种现象的后果，但是笔者认为，企业的内部控制并不能只停留在制度上和规则上，需要企业上下各个层级、部门之间通力配合，互相监督，共同执行，把内部控制的思想落实到每一个业务环节，才能实现内部控制的有效性，实现企业经营目标和战略目标。

从上述情况，我们可以看出X股份有限公司管理层并没有一个十分明确的风险可接受度的衡量，而风险管理理论认为，企业在制定内部控制制度的时候，要根据企业实际情况以及企业所从事行业的特点，制定出大致的风险偏好和风险容忍度，这样才能够根据市场环境和实际情况判断风险的程度，制定出风险应对策略。从X股份有限公司自我评价报告所呈现的信息来看，集团没有确定出对于风险的可接受度，说明集团没有将风险管理的思想恰当地融入企业集团的内部控制之中，这可能会对风险的评估不能做到深入、细致、及时，只停留在表面。企业在建设内部控制的过程中会遇到各种各样的难题，对于风险管理思想的理解和实践也是不断加强和不断完善的过程，企业必须充分认识到，制定了内部控制制度和程序，不等于就是有了内部控制，如果没有充分的落实贯彻内部控制制度和思想，内部控制的有效性只能成为一纸空谈。建设内部控制制度固然重要，实践内部控制细想才是终极目标。 3.3.3 信息与沟通不足

在信息和沟通这个要素上，首当其冲是集团下属分公司的内部信息沟通问题，在

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审计Y动力有限公司（X股份有限公司下属子公司）的过程中，其财务部门没有提供一份企业自身统一的内部控制流程制度，因此我们只能分不同部门各个以此收集资料。在对内部控制执行情况的调查过程中发现，大多数的部门并没有严格按照制度办事，虽有比较完善的制度约束，但是部门之中的部分人员却根本不知有此制度的存在。此外，信息资源不能够在企业各部门、各层级之间实现有效的传递。在收集材料的过程中，一些资料平时由专人保管，但是当保管人休假或是因其他原因不在单位的时候，并没有另外的人来接替工作，这便出现的信息的暂时性的“盲点”，此时如果急需这些资料、信息，那么将十分困难，这便导致企业日常工作的开展效率低下。另一方面，站在集团的角度上来说，由于集团公司规模庞大、层级较多，其信息的不畅通现象会更普遍，信息不畅通的程度会更深。在集团的日常运营中，繁杂的信息传递过程加上部门、层级较多，因此信息在传递的过程中容易失真，往往会出现信息的开端和结尾出现较大误差。进而难免会影响到企业正常的经营活动，并对管理层在重大事项的决策上出现失误。因此，在企业中，相关部门要向员工普及这样一种思想，那就是当信息传递不能做到畅通的时候，每个员工都有责任把知道的重要信息向上级反映。但是在X股份有限公司中，大部分的员工只关注自己的日常工作的岗位职责，认为除此之外事不关己。在公司企业文化中却有以企业为家这一理念，员工对企业的漠不关心也反映出集团文化建设的不完善，对员工的关怀不够，造成企业职工并没有真正融入集团的企业文化之中。

3.3.4 对子公司内部控制的监督管理不足

众多的下属企业使集团无法委派足够的人员去管理企业，只能是在当地进行招聘，这些人可能对企业集团的文化不能产生共鸣，对于集团下发的各种文件制度不会深刻认同，因此在运行管理上可能会脱离集团的轨道而自由发挥。由于集团对下属企业缺乏有效的监督管理，下属企业对于上报给集团的报告和数据可能并不完全真实可靠，这便给集团经营决策造成不良影响。Z创新科技有限公司（系X股份公司下属子公司）每年会接受集团上级部门的监督检查和考核，但是在审计过程中发现其内部控制建设并不十分理想，说明集团对于下属企业的内部控制监督机制并不健全。究其原因可能有以下两点:其一，集团对于下属企业内部控制执行状况的监督与评价程序过于简单，在有限时间内没有发现其在内部控制实施过程中存在的问题。其二，集团在考核检查下属企业内部控制实施时发现并指出了其存在缺陷，并要求其在一定期间内整改，但下属企业对此并不特别重视，延缓整改进程，而集团审计监察部门在撤离单位之后，对于其具体真实的整改情况无法掌握，进而使内部监督机制失效。

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3.4 X股份有限公司内部控制存在问题的原因分析

3.4.1 控制活动执行不力

（1）缺乏规范的业务管理制度和流程

公司虽然己聘请外部管理公司制定了一些业务流程和规范，比如在物资采购环节中，出台了比较具体的控制程序，通过计划、审批、比价、审价、审核、验收等措施来实施控制，但在制度的具体实施环节上还没有制定完整的业务管理规章。例如在对Y动力有限公司采购和付款流程审计过程中发现：通过查看综合管理系统，发现系统中存在3月份的采购价格未完成复核，经了解由于价格室未与供应商及时签订价格协议或已签订的价格协议未及时传递到财务部，导致财务部未能对系统中的价格进行复核，影响供应商挂账的及时性及准确性。

（2）缺乏人力资源管理机制和完善的绩效考核制度

X股份有限公司人力资源部的两位人力专员是分别负责考勤核算和人员的招聘工作，主管级以下由人事部和用人部门共同面试、录用和考核，主管及以上的岗位则由人事部、用人部门及总经理共同完成，经理级以上的人员则由总经理和董事长共同考核、决定是否聘用。公司缺乏一套系统的、完善的人力资源管理机制以及绩效考核制度。

（3）未运用合理有效的管理控制方法

X股份有限公司己着手正在实施预算管理制度，但这仅仅是局限于年末的分析、考核，年度经营过程中还没有真正落实关于预算执行的分析工作，没有对实际业绩与计划目标进行相应的比较和差异分析，对预算执行过程中差异较大的业务事项也还没有给予充分的关注以及采取一定的补救措施。 3.4.2 员工风险意识不强

内部控制有效性的实现依赖于在内部控制过程中通过设置风险监控点，并对关键

监控点实施监督，及时得识别出可能给企业带来危害的风险事项，快速做出反应，采取应对措施。X股份有限公司在这方面较为欠缺： （1）未建立有效的风险识别机制

X股份有限公司没有制定出一个能够及时有效得识别、评估风险的程序。面对竞争日益激烈的汽车市场，缺乏对其随时可能面临的风险进行判断的机制和体系，这可能导致X股份有限公司管理层在面对风险的时候不能及时作出规避措施。 （2）缺乏有效的风险控制手段

在人员配置上，X股份有限公司缺乏具有内部控制相关专业知识的人才，在对风险的分析上只看到表面现象，不能对风险进行定性和定量分析，从而在处理风险的过

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程中所作出的对策缺乏针对性，可执行性较差。 （3）管理层对风险重视程度不够

X股份有限公司作为制造型企业，公司管理层只注重生产的规模能否扩大、产品质量能否提高等等这些能够“看的着、摸得到”的现实业绩，把销售额作为绩效考核的主要目标，从而忽视了对风险管理的关注。尤其是在近几年，汽车行业发展出现颓势，汽车市场竞争趋于白热化，在这个大环境里，市场信息瞬息万变，风险无处不在。所以，一旦公司管理层对市场形势估计失误，盲目地注重生产业绩很可能给企业带来巨大的损失。

3.4.3 信息传递渠道不畅

(1) 首先是集团公司内部信息沟通不畅，在X股份有限公司内部，上下级之间以及各部门、员工之间的信息传递方式主要是通过公司内部管理系统OA系统来实现的，包括下属子公司在内的整个集团公司通过OA系统获得总部最新的工作安排及文件通知等。在一定程度上，保证了信息传递的快捷性，但是笔者认为其中还存在弊端和隐患，因为不能保证所有的部门领导或是员工都能够及时得打开OA系统来了解最新的通知，这就存在一定的风险隐患，如果某些部门由于疏忽等原因而未能及时查看系统中所发布的最新工作要求，就可能会造成工作流程在这些部门出现脱节，从而影响工作的完成进度，对公司造成损失。

(2) 其次，在集团公司和外部的信息交流传递层面上，X股份公司也存在不足。在X股份有限公司，只有少数的集团领导拥有外网与外界互联网实现连接，在公司绝大多数的职能部门中没有外网或者外网的使用极不便利，例如：审计部、财务部等这些需要实时了解最新的财政、经济以及税收政策的职能部门。现代市场经济的发展进入一个信息大爆炸的时代，一个企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须要时时刻刻了解最新的经济发展形势，国家政策等市场经济中敏感的信息，而这些需要“信息互联”的支持，仅仅靠“闭门造车”是行不通的。X股份有限公司大多数员工缺乏对外界信息的及时了解，在一定程度上对公司的长期发展战略的实现带来不利影响。 3.4.4 高素质员工比例较小

据有关内部资料显示，在X股份有限公司主要职能部门人员构成中，普遍知识层次较低。集团公司总部人员中，具有硕士研究生学历的人员不足1%,大学本科以上学历不足30%，大多数人员学历层次较低。据笔者调查，在我国上市公司中，与X股份有限公司同等规模的企业中，集团总部员工构成中大学本科学历以上占60%以上，有的企业甚至达到80%。X股份有限公司作为即将上市的企业，在这方面显然显得不足。21世纪是知识经济的时代，企业只有拥有一支高素质的人才队伍，才能在激烈的市

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