第4章 连锁特许经营发展成功案例(8)

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有更大的选择空间，达到只要走一趟家乐福，就能购足所在的需求。另外，加强商业自动化系统不但统一各店的动作方式（如：订货、取货及库存管理等），更有利于各项营运资料的回转与统计。此阶段的重点工作如下： A.顾客满意第一优先 B.策略联盟异业结合 C.创新求变具有特色 D.彻底掌握行销通路 E.努力提升服务品质 F.积极加强人才培训 G.加强商业自动化系统 4)家乐福成功的关键因素

家乐福能与其他量贩店竞争的优势，

在于我们的价格优惠，货品齐全新鲜，消费者可自由选择，卖场并提供消费者免费停车场，免除停车的问题。让消费者可以安心地在店中购物。

5)未来台湾市场荣景可期

家乐福对台湾地区未来市场相当看好。1995年到1997年，家乐福在台湾由35家店，扩店成长率超过40%以上，预计在公元2000年要成立100家店。

相信在未来三年内，台湾地区的零售市场荣景可期，同时配合政府双休二日的政策，以及量贩业积极的扩展经营、购物中心蓬勃发展，让消费者将购物、休闲及娱乐结合为一体，也让购物行为由民生必需的一环，转为乐趣、品味、甚至成为一种习惯。在未来的发展中，高度的竞争是必然的社会现象，不但是外商投资或是本土的量贩业者，都将投入市场竞争，优胜劣汰的过程，直到市场呈稳定饱和的现象。在这样的竞争环境下，消费者将是最大的赢家，企业为了在竞争中脱颖而出，受到消费者的信赖，必定要加强本身的特色及营运状况，以消费者需求为主要导向，共同创造出更舒适、更多元的购物环境，异业结合是未来的发展趋势，希望有兴趣投入购物中心发展的企业，能加入量贩、购物中心的行列，共同开创更好的购物环境。 本章内容

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7 全国电子—用诚恳、踏实建立起台湾第一大连锁家电王国

始终支持一流经营哲学的全国电子专卖店董事长林琦敏，可说是一个用诚恳、踏实建立起台湾地区第一大家电王国的人。而对于其背后一路走来的故事，相信许多人都会很好奇，他究竟是如何白手起家、如何办到的？

从原本只是一个乡下的农村子弟，到现在是台湾第一大连锁家电品牌—全国电子专卖店的董事长，林董事长以诚恳、踏实的认真态度，将干部视为老板的胸怀，让自己从原本只开七家店，到今年年底即将到达二百家店的大规模，并建立了他梦中的家电王国。 每当有人问起他是如何从零到有，进而到成为台湾连锁家电的龙头老大时，他始终坚定的说，全国电子专卖店对外经营哲学是站在消费者的立场为消费者着想，并提供消费者最需要的服务；对内的经营哲学学则是实施利润分享共同体的制度，让公司员工及经营干部对企业的未来营运都有切身的感受，进而能够对于工作全心全意的投入。

在现今消费者导向的时代里，能够满足消费者需求的企业，就是将来最大赢家。因此，全国电子专卖店能够在这么多年来，深获消费者的肯定与支持，完全是来自于全国电子专卖店提供了优惠合理的价格、宽敞明亮的卖场空间、专业且有亲和力的服务态度，以及具有专业技术的维修人员，最重要的是不断会有多变化、完整的、不同的商品组合，更可以说是获得消费者认可的最大原因。

除此之外，由于林董事长的个性十分勤俭、踏实，因此，全国电子专卖店所塑造出来的形象，无论是在企业界、消费者的印象中，甚至是在报纸的广告刊登上，都是维持着一贯诚恳、实在的原则特色，他说，虽然有人认为这样比较保守，但全国电子却也因此而受到消费者的信赖。

而对于自己的企业伙伴、经营干部，更是以将心比心态度一同共事相处。为了留住好人才，并让员工对于企业有强烈的使命感及深切的感受，针对了所有的店长，成立了利润分享的中心，实施利润共同体的制度，让站在第一线的员工都能分配到利润，感受公司的诚意，并全心全力投入工作行列中。

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而对于属于经营团队部分，例如科长、副理及经理等，则是采开放让员工加盟、入股以及分红，让员工也有参与感。他强调说，唯有能够满足各阶层员工的不同需求，一个企业的根基才会日渐稳固且扎实。

也正是因为一直秉持着分享的观念，在1978年时，林董事长从一无所有开到七家店时，遭遇到了挫折、瓶颈时，为了寻求转机，他毅然决定让手下几个优秀的干部入股，邀请伙伴一起打拼，果然全省的店数迅速且蓬勃地发展。

林董事长举例说，在当时，其中就有上个经营者的拓店数在短短时间内，达十七、八间，甚至还有一个干部在台中地区所开的店数高达四十家；此外，当时有许多干部甚至将办公室当作是自己的家，几乎好几天都待在办公室内奋斗，这一切都让他深刻体会到唯有合，才会有力量，而且这一切最重要的前提还是要来自于一个人必须做人处事都要诚恳、实在、才能真正办到。

除了让员工分享公司的成果外，林董事长也十分重视员工负责任的精神。目前他正在公司内部提倡加分卡的制度，亦即只要员工提出不错的想法、建议，就加分；如果有事情做错了，则不扣分，希望能够藉此鼓励组织团队勇于提出创意、勇于任事，以及不怕犯错的做事态度。

展望未来，在传统家电市场即将饱和的情况下，延伸产品线、增加产品的各种组合，将是势在必行的趋势。以全国电子专卖店每项年营运状况都在成长的有效通路而言，三C的加入将可以更加强化市场的竞争力、创造出更多的业绩。因此，在今年年底前，全省的二百家分店都已将同时成立了通讯专柜，并且也都陆续加入了电脑等相关资讯产品。

除了将开店的目标订为五百家，且只做大型专卖店的拓展外，并计划推广ISO品质保证标准的认证，希望能够藉此让公司的全体经营体制更上一层楼。全国电子的使命是提供符合顾客需求、满足顾客需要的服务与产品，因此，唯有透过ISO品质保证标准的建立与执行，以及对员工的训练与要求，才能建立与供应厂商和顾客之间的长远关系。

秉持成为一流的企业，一流的经营，一流的人才，一流的制度，一

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流的绩效，一流的待遇的经营理念，提供新知、流行、便利、完善、的生活是他责无旁贷的使命，而所谓的新知就是掌握产品走向，将尖端的新知告诉社会大众。

以增加顾客对产品的了解亲切感，同时并塑造企业的专业形象。 流行则是引进世界的流行风潮，创造人类听觉、视觉高感度的享受，并走在时代的最前端，将流行讯息传达给消费者，以成为青春、新潮、动感新人类的最佳代言人。便利，即是以服务社区的便利经营为主要导向，提供双重服务证，及一家购物全省服务的便利性，真正满足社会大众对于便利的需求。完美的生活也就是全国电子一向特别重视服务的品质，并提供多样化、精致化的商品，使消费大众获得完美的生活品质。

除了国内市场，林董事长更将视野扩展到海外的市场，目前全国电子在马来西亚已有三家分店，并预计在两年内再开十家分店。而对于大陆的市场方面，虽然林琦 敏认为时机尚未成熟，但他也保持密切关心的态度，持续努力，并朝向建立亚太地区三C王国的目标而稳健迈进。

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8 发扬光大中式快餐连锁经营

上海你我他快餐食品总经理孙鸿亮

上海你我他快餐食品有限公司成立于1995年5月，三年来，在质量地恢复大众化早点和连锁经营中式快餐的工作实践中，按照“七个统一”的经营模式，建立了18 家直营连锁店和1家特许连锁店，连锁店经营达到了一定的规模效应，并且取得了较好的经济效益。 8-1 抓住机遇，率先在申城推出中式快餐连锁经营

进入九十年代，上海经济飞速发展，宾馆酒楼大量涌现，“肯德基”、“麦当劳”等国外快餐风靡沪上。但令人遗憾的是，深受广大市民喜爱的大众化早点经营严重蒌缩，供应网点从1989年的1649这减至1995年748家，于是，外省市个体无证早点摊棚乘虚而入，遍布申城大街小巷，由于卫生，质量得不到保证，广大市民十分不满。为此，1996年和1997年，市政府都把“增设100家大众化早

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点供应网点”列入事实项目。

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此外，随着现代社会生活节奏的加快，市场需要快捷、营养、卫生、价廉的快餐食品。尽管洋快餐一片红火，而中式快餐由于各种因素，发展却十分缓慢。

这种消费情势，为饮食业提供了良好的契机。上海南风实业总公司抓住难得的机遇，率先在申城推出中式快餐连锁经营。

8-2 积极探索中式快餐连锁经营的路子

上海南风实业总公司拥有近百个餐饮网点，虽然近几年来大多数网点都进行了装潢改造，但是随着市场经济体制的日益完善，小本经营、单店经营的粗放型传统模式难以适应日趋激烈的市场竞争，难以适应人民群众日益增长的消费需求。

连锁经营方式的实质就是高度的统一管理，你我他快餐食品有限公司坚持“为民、便民、利民”的经营方向，实行店标、管理、配货、价格、核算、服务、服饰“七个统一”的连锁经营模式。所在原料由中心厨房统一进货，集中生产制作，然后把成品和半成品配送各店，由各连锁店直接销售加工销售，减少货物的流转环节，保持商品质优价廉的优势。

1)连锁店的总体布局和服务功能

“你我他”快餐连锁公司成立仅一年多，就建立了一个1200平方米的配售中心和十八家连锁店。为了真正落实实事项目，公司在“你我他”经营网点的选择上投入了较多的资金。18个网点，有2个是公建配套新网点（面积均达200平方米以上）。其余16个网点，其中大部分面积在100平方米以上，房屋结构较好，经营市口较佳。芙蓉镇店、峨美店、姑苏村店、第一店等原来都是综合条件不错的酒家。

在网点的布局上，既考虑整体合理，又侧重地把网点设置在田林、长桥、漕河泾等新村小区和大木桥路、零陵路、乌鲁木齐中路等靠近集市、公交车站和居民住宅集中的地区，为广大的市民提供便利 “七个统一”的经营模式，大大改善了连锁店的经营环境和经营功能。红底白字的统一醒目招牌，大玻璃透视墙、肉色地砖，整齐排列餐桌，彩色灯箱图照，以及服务人员的统一着装和微笑服务，

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