2014 物业经营管理 第九章 财务管理与绩效评价(3)

（3）一贯性。凡是某项成本差异虽未达到重要性程度，从未超过规定的百分率或绝对金额，但是该项成本差异却持续时间很长，则应视为“例外”，需要引起管理人员充分注意。

十、成本控制机制 1、前馈性控制

在成本发生之前所进行的控制，通过对各成本开支的必要性进行分析，以确定最佳的实现企业利润最大化和物业增值最大化的成本支出水平。 2、防护性控制

防护性控制即制度控制，也称会计控制，就是通过制定相

关的规章制度以及办法规定，制约不必要或不合理的开支或超支的发生，如物业管理成本开支的审批制度等。 前馈性控制和防护性控制都属于事先控制。 3、反馈性控制

反馈性控制是事中或事后控制，其重点在于及时了解成本的开支情况，针对发生偏差的具体原因，采取相应措施，确保总成本不超过预定标准。

十一、成本控制的程序 1、确定控制标准

成本控制首先要明确控制标准。控制标准是进行成本控制和考评的直接依据。

常用的控制标准有成本预算（包括责任预算）和消耗定额，它们是成本控制的准绳，也是分析和评价的依据。 成本控制目标可以由预算法、定额法、计划指标分解法确定。

2、执行控制标准 ：运用控制手段（如凭证控制、制度控制），对成本的形成过程进行具体的约束。

3、分析相关差异 ：对成本差异的分析必须经常化、系统化。 4、纠正成本偏差 5、进行考核奖罚

十二、成本控制的实施

1、事先控制 ：事先控制是设计阶段的控制，又称事前控制，是衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，是成本控制的开端。

2、事中控制 ：事中控制是执行阶段的控制，又称过程控制，是成本控制的中心环节。事中控制有利于寻求降低成本的途径。

3、事后控制 ：事后控制是考核阶段的控制。事后控制着眼于将来工作的改进，避免不合理的支出和损失的重新发生，为未来的成本管理工作指出努力方向。

第三节 企业绩效评价

一、 企业内部的绩效评价

1、成本中心的业绩评价：着重考核其发生的成本和费用，不考虑收入。

成本可分为：标准成本中心和费用中心。标准成本可以量化，费用中心适用于那些产出不能用财务指标衡量的。

2、收入中心的业绩评价：考核指标通常是销售收入。 3、利润中心的业绩评价：考核指标主要是利润。分为人为利润中心和自然利润中心

4、投资中心的业绩评价：不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产并把利润与其占用的资产联系起来，其业绩评价更接近企业整体的综合绩效评价。 二、财务绩效定量评价指标计算公式 1、盈利能力状况 （1）、净资产收益率（股权收益率或权益收益率）＝净利润 /平均净资产 *100%，其中平均净资产=（期初资产+期

末资产）/2 （2）、总资产报酬率＝（利润总额+利息支出）/平均资产总额*100%

增强对物业资产经营的关注，促进提高单位资产的收益水平。该指标越高，表明企业投入产出的水平越好，企业的资产运营越有效。 （3）、盈利能力状况修正指标的计算公式：

销售（营业）利润率=主营业务利润/主营业务收入净额*100%

盈余现金保障倍数=经营现金净流量/（净利润+少数股东损益）

成本费用利用率=利润总额/成本费用总额*100% 资本收益率=净利润/平均资本*100%

2、资产质量状况

（1）总资产周转率=主营业务收入净额/平均资产总额。【平均资产总额=（资产总额年初数+资产总额年末数）/2】

体现了企业经营期间全部资产从投入到产出周而复始的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。

（2）应收账款周转率（次）=主营业务收入净额/应收账款平均余额 【应收账款平均余额=（年初应收账款余额+年末应收账款余额）/2】

3、债务风险状况

（1）资产负债率=负债合计/资产合计*100%

资产负债率高，则企业的资本金不足，对负债的依赖性强，应变能力差。

（2）已获利息倍数=（利润总额+利息支出）/利息支出

已获利息倍数反映了当期企业收益是所需支付的债务利息的多少倍，从偿债资金来源角度来考察企业债务利息的偿还能力。一般选择计算企业5年的已获利息倍数。

4、经营增长状况

（1）销售（营业）增长率=本年主营业务收入增长额/上年主营业务收入总额*100%

(2)资本保值增值率=扣除客观增减因素的年末国有资产及权益/年初国有资本及权益*100%

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