彼得圣吉的学习型组织理论(2)

是在学习人人性假设理论背景下提出的，管理大师彼得圣吉认为在知识经济时代，人最大的本质在于学习，学习对于组织而说，事关其生死存亡。综上所述，知识经济带来的新要求，使管理科学重新审视传统组织管理形式，寻找新的符合新人性的组织模型。

2.2学习型组织理论的主要内容

学习型组织是一个广泛流传的概念，关于它的研究也有很多，不同的学者提出了不同的观点。本文仅就彼得圣吉的五项修炼模型进行论述，彼得圣吉认为：学习型组织就是一个能够通过学习不断熟

练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解 2.2.1学习型组织的本质

（1）学习型组织的着力点和重点——在组织内部建立完善不断的“学习机制”。组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。

（2）学习型组织的基础——团结、和谐的组织人际关系。管理学普遍认为组织学习存在“学习智障”，因为个体自我保护心理，因此必然造成团体成员间相互猜忌和斗争，这种“办公室文化”普遍的特征就是高智商个体，但组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。

（3）组织学习的基础——团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。

（4）学习型组织的精神——通过学习而不断思考和创新。此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。

（5）学习型组织的灵魂和核心——系统思考。只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去 。

2.2.2学习型组织与五项修炼

学习型组织的内容也就是学习型组织的五项修炼，包括自我超越(Personal Mastery)、改善心智模式(Improving Mental Models)、建立共同愿景(Building Shared Vision)、团队学习(Team Learning)和系统思考(Systems Thinking)，在这五项修炼之中，核心是系统思考，它是其他四项修炼的基础。

l、自我超越(Personal Mastery)，是要求组织成员不断厘清并加深个人的真正愿望，客观的观察现实，集中精力来实现自己的愿望，这是学习型组织的精神基础。无论是在专业方面还是自我成长方面，生活和工作都需要我们自我超越。精通自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们全心投

入，不断创造和超越，这是一种真正的终身学习。彼得圣吉认为实现自我超越需要分为这么几个步骤，首先要找到真正的需要，确定自己的个人愿望，明白什么是对自己最重要的。大多数人并不敏感于自己真正的愿望和需要，他们经常花很多时间来关注一些无关紧要的问题，反而忘记了自己真正的目标。我们需要把焦点放在真心追求的终极目标上，而非仅放在次要的目的，这样的能力才是自我超越的基石，其次是坚定自己的愿景，并找出现实与愿望的差距，根据愿景将现实改造，使得现实逐步向愿景靠近，再次就是诚实地面对现实真相，改变信念，转换心灵，克服盲目和偏见。最后就是要运用自身的潜意识，将潜意识和意识结合起来，把潜意识当作修炼来提升。整个组织的学习意愿和能力，来自于个人的学习意愿和能力，没有个人的学习作为基础，组织无法真正地学习与成长，因此，组织应充分认识到个人成长对组织是非常有益的，并创造鼓励个人发展的组织环境。

2、 改善心智模式(Improving Mental Models)：“心智模式”用通俗的话来说，心智模式就是我们通常所说的思维模式,是深深植根于我们思维当中，影响我们如何了解和观察这个世界，以及如何采取行动的许多想法感觉和成见。对个人和对组织来说，心智模式都是客观存在的，经常有许多好的构想无法付诸实施不是根源于目标感太弱、意志力不够坚强，或缺乏系统思考，而是来自于“心智模式”，因为它和根植于人们心中的对于周围世界如何运作的看法和行为相抵触，也就是与人们心中暗藏的旧有的心智模式相抵触，当人们赋予事物新的管理理念或方法时都会碰到心智模式这块隐藏在暗处的顽石，它阻碍人们的成功，因此改善心智模式的关键是学会反省。在管理中，培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧，不断地推动组织方面的改革。对于管理者而言，此项修炼的两个因素都是极其重要的，即增加企业生产力和解决人际问题。增加企业生产力对于管理者而言由于是业务上所必须了解的事情，因此他们的学习意愿很高，但是如果只是训练管理者一些与业务不直接相关的技术，他们往往毫无兴趣，可另一方面，如果管理者不用反思和探询的技巧去处理人际问题。基本上仍然只是适应性的学习，无法形成创造性的学习。二十一世纪的管理要使组织产生创造性的学习习惯，管理者必须运用反思和探询的技术，而不是仅仅做咨询者和策划者。

3、建立共同愿景(Building Shared Vision)就是组织中大家共同愿望的景象，它是人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景的建立过程实际上就是一个整合过程，它将组织中某一部分或者某个人的愿景扩大整合成为组织共同的愿景，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发出强大的力量，一个组织如果缺少全体成员衷心共有的目标、价值观与使命，必定难成大器。彼得圣吉认为建立共同愿景的方法主要有以下几个方面：首先要鼓励建立个人愿景，共同愿景是从个人愿景汇聚而成的，有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励员工发展自己的个人愿景，不能附和别人的愿景。其次是塑造整体图像，当组织成员都能分享组织的菜个愿景时，每个人都会有一个最完整的组织图像，每个人都会对整体分担责任，而不是只对自己那--+部分负责，这时，顾全大局、奉献精神就会随之产生。再次，共同远景不等同予不是单一问题的解答，不是官方

说法，这个解答和说法只能解决表面问题，缓解矛盾，治标不治本，不能解决根本问题，不是组织成员的真正愿望，反而会降低积极性，达到负面效果。最后是学会聆听，在组织中要达到彼此的愿景真正的分享以及融汇不是短时能完成的，需要经过长期不断的交流沟通，在聆听之间逐渐融汇出更好的构想。

4、团队学习(Team Learning)就是指利用组织成员的交互作用相互影响，发展团体成员相互配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程的总和。团队智慧应大于个人智慧的总和，透过集体思考和分析，找出个人弱点，有利于做出正确的组织决策和增强团队向心力。但个人的能力强并不必然代表组织的能力就强，究其深层原因就是缺乏团体学习的修炼。团体在组织中作用是至为重要和关键的，也是最佳的学习单位，组织内通过建立更多的学习团体，进而建立起整体组织一起学习的氛围。在现实生活中，多数团体之所以未能实现整体搭配的效果，这是因为在团体内部，个人可能格外努力，但他们的努力未能有效地转化为团体的力量，结果许多个人的力量被相互抵消掉了。当一个团体能够整体搭配时，就会朝着共同的方向，调整个别成员的力量，而使成员之间力量的抵消或浪费减至最小，形成凝聚力，发展出一种共鸣或综合效果，就像凝聚成柬的激光，而非分散的灯泡光，团体的目标就会一致，团体拥有共同愿景，团体成员知道如何取长补短。团体学习的修炼像任何的修炼一样，都需要练习，这正是现代组织所缺乏的，任何团体的学习过程，都是透过不断的练习，团体学习的修炼要求团体成员能超越自我，克服防备心理，学会如何相互学习和工作，形成共同的思维。

5、系统思考(Systems Thinking)：管理组织学派中系统学派早就指出，研究组织必须采用系统的方法，把组织看作是一个开放的社会系统，强调组织的整体系统观。彼得圣吉进一步认为系统修炼的精义在于心灵的转换，我们在思考事物的因果关系时，不能仅仅研究简单的线性式因果关系，更应该把注意力放在环状因果关系的互动关系上。系统思考的基础是系统动力学，企业和人类其他活动也是一种系统，也都被细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往都要长年累月才能完全展现出来．人们往往习惯于把自己与周围的世界分隔开来，把产生问题的原因归罪于他人或别的因素。组织成员必须转变这种片面的割裂的思维方式，把自己与周围世界连成一体，即系统思考的修炼要求人们能综观全局，形成系统思维模式，使人们能思考影响我们的诸种因素之间的内部关系，而不是把这些因素割裂开来。按照系统思考的方法处理问题应该把事物看作一个系统，既要看到其中各个组成部分，又要看到各部分之间的相互联系和相互作用，还要从总体的角度把系统分成事物、信息加以处理和协调，在实践中融入系统思考。

在上述学习型组织的五项修炼中，圣吉把第五项修炼视为核心技能，这是因为系统思考能融合其他各项修炼成一体，防止组织在真正实践时，将各项修炼看成互不相干的修炼或一时流行的风尚，割断彼此之间的联系。没有系统思考，人们就无法探究各项修炼之间是如何相互影响的。

2.3学习型组织的特点

学习型组织强调横向联系与沟通，强调授权，要求管理者不再扮演监督与控制的角色，转而担任支持协调与激励的角色。同时，要求组织成员应以自主管理为导向，自主计划，

决策与协调。与传统型组织相比较，学习型组织具有下面几个特征： (1)组织成员拥有一个共同的愿景。

组织的共同愿景，是企业文化的重要内容之一，是企业长远发展的宏伟蓝图，是激励员工奋发图强的精神支柱。它来源于员工个人的愿景，又高于个人的愿景，它是组织中所有成员共同愿望的景象和荚同理想的完整体现。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织的共同目标前进。

(2)组织由多个创造性团体组成

在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要和与他人配合的一群人。团体目标基于个体目标，又高于个体目标，组织的所有目标都是直接或问接地通过团体目标的实现来达到的。 (3)善于学习

学习型组织具有较强的自我学习能力，这是学习型组织的本质特征之一，同时也是组织在动态复杂环境中维持生存求得发展的必要条件。 学习型组织强调“终生学习”。要求组织中的成员均应养成终生学习的习惯； 强调“全员学习”。要求企业组织的决策层、管理层、执行层都要全心投入学习；强调“全过程学习”。要求学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中；强调“团体学习”。要求不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。强调终生学习要求每个成员，学习不是为了晋升、为了应付某种需要而进行的，它要求全过程的、持续不断的学习，“学习是工作，工作是学习”； (5)组织结构精简扁平化

与传统的金字塔式的企业组织不同，学习型组织的组织结构是精简扁平化的，即从最高决策层到最基层的执行层，中间相隔层次较少。只有这样的组织体制，才能保证上下级之间的有效沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想，上层也能亲自了解到下层的动态，企业内部才能形成互相理解、互相学习、互动思考、协调合作的群体，从而产生巨大的、持久的创造力。

(6)自主管理，.学习型组织极大程度地利用了授权，强调自主管理，使组织成员能够边工作边学习，以开放求实的心态互相切磋，进行创新。 学习型组织理论认为，“自主管理”能使组织成员将工作和学习紧密结合。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。 (7)领导者的新角色

在学习型组织中，领导者的身份既是设计师，又是仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，自觉地接受愿

景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高人们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习 。

3构建学习型组织的途径

3.11组织方面：组织结构变革、组织学习文化建设、组织学习激励制度等

3.2人员运作：领导、团队以及个人具体应用

3.3五项修炼具体的途径。。

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