基于KPI的部门绩效指标选取（华夏基石）(2)

下图是某公司根据CSF提炼KPI指标的过程（见图9），其中KPI蓝色表示核心指标：

图9：CSF推导KPI指标示意图

这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通过KPI指标，如何将企业战略落地的整个过程。 2．PAST工作流程分解法

工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门KPI指标进行分解。通过分析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过PAST分解，我们最终得到的部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的，是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。

我们基于内部流程（Process）分解部门KPI指标的常用方法是鱼骨图法和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方法在分解绩效指标的过程中可以结合应用。

（1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法，通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个KPI指标，整个过程如下图10所示：

图10：利用鱼骨图分解KPI指标

（2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表2，是某公司部门绩效指标提取示例： 表2：某公司生产保障部绩效指标提取表

绩效输出部门：生产保障部 绩效输入部门：A车间 评价标准 绩效指标 指标目标 数量 满足刀片一厂需要 满足刀片水电气供应 一厂正常生产需要 电气机械设备维护 ……… 满足刀片一厂正常生产需要 质量 计划内容翔实周密 时间 接到技检中心开模通知后，在一个工作日内完成计划下达 成本 模具计划 准确 无突发性水电气供应中断 同一故障重复 车间电气设备发生故障时，必须在30分钟内赶到现场 以最低的维修成本完成维修工作 发生频次控制在合理范围内 由PAST法分解得到KPI指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指标”法的输出监控）。但是PAST最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。

可以说FAST和PAST两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种方法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动关系显著。当然， KPI指标库的最终确定，还依赖于KPI指标的审核和随后实施过程中的更新。

基于平衡计分卡，构建绩效指标体系

S公司是某手机运营商的分公司，2003年，根据总公司的指示，开始在内部推行KPI指标体系。S公司希望通过KPI指标体系的推行，能够建立起公司内部责任和考核指标体系。S公司的KPI体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。

S公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循SMART原则，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。在指标制定基本确定之后，S公司人员开始着手进行公司KPI指标体系的制定工作。

第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图11是S公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理：

第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的KPI。在平衡计分卡确定四个维度以后，KPI指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S公司建立KPI指标分为四个步骤：

1、 列出各部门的工作产出。

由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工作产出。以运行维护部为例：

? 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场

发展提供网络支持。

? 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质

量投诉的及时处理。

图11：S公司的BSC分析

? 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网络故障

发生率。

? 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人才的流

失率。

2、建立部门KPI指标。

在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为例：

? 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收入）；故

障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。

? 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷本月网

络质量投诉次数－1）。

? 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）；网

络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。

? 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门符合职

位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。

各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。

4、设定各项绩效指标要达到的目标。

在完成上述四个步骤后，S公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了，最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表3：运行维护部的KPI指标

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