陈启申-我对ERP实质的理解(3)

全体员工的一切行为都要从理解和满足客户需求出发。例如：

降低成本，提高质量，是为了使客户能买到物美价廉的商品；

产品创新是为了满足客户新的需求；

按期交货和缩短交货期是为了使客户能更及时地获得购买商品的效益；

良好的售后服务是为了不影响客户的使用；

追求卓越永无止境是为了向客户提供更好的服务，争取客户，扩大市场。

所以就“为客户创造价值”这一条就可以引申出许多相关的企业文化要求。企业只有在满足客户的各种需求，获得价值，才有可能不断壮大自己。这也是我们一直强调的增值与共赢的关系。

有了这样的文化，衡量每一位员工行为规则的标准，将是：能不能为客户创造价值，同时又能不能为企业带来效益，不能适应全球市场竞争要求的“文化”，就必须改革。 2.成为学习型企业

为客户创造价值，需要员工具备更高的素质。员工需要不断用先进思想和知识武装起来，不断学习和接受继续教育。像ERP这样一个体现现代管理和高新技术的信息系统，必须对全体员工进行大量强化培训，使员工不仅要熟悉现代管理理论，

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灵活应用最新信息技术，更要掌握认识和处理各种事物的辩证、务实的思维方法。 建立一支强大的复合型人才队伍，是ERP项目成功的重要保证。

建立学习型企业要从高管团队做起，树立榜样、给与引导，同时要建立有效的宣传奖励机制。

3.发扬团队精神

实现为客户创造价值的目的，仅靠几个人的努力是做不到的，需要全体员工朝着同一个目标共同努力才能取得成绩，因此必须发扬团队精神。而高管团队应当成为企业团队精神的榜样。

ERP要求的全局、整体和系统的观念，要融会在团队精神中。团队精神扩展到企业外部，就是同上下游合作伙伴的合作共赢与协同文化。

4.追求卓越，勇于改革创新

企业有一套完整科学的激励机制，促使每一位员工能够居安思危，永不自满，鼓励改革创新。没有孜孜不倦的精神，企业不可能保持持续发展。

实施ERP系统会遇到许多困难，只有通过创建一个良好的企业文化，才能克服众多的障碍，取得成功和实效。换句话说，如果企业文化没有包括上述4项内涵，成功实施ERP将会是可望不可及的空想。

六、实施ERP的动因是“我要干”

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如果明白了上述几节的论点，就不难理解什么是正确实施ERP的动因了。正确的动机只能是为了“解决手工管理难以解决的问题”。

人们常用“工欲善其事，必先利其器”来描述信息化，这是不错的，信息技术就是一种工具。但是人们往往忽视了这句话的前两个字，就是“工”和“欲”。

这里“工”的原意是工匠，用在ERP就是管理者和员工，“欲”就是管理者有把管理搞上去、实现企业的战略愿景，提高企业竞争力的强烈欲望，简言之，“工欲”就是“我要干”。如果企业的管理者和全体员工没有改进管理的欲望，再好的ERP产品也不可能发挥作用。因此，千万不能忽视这个“工”

字，也就是“人的因素”。

国内企业上ERP有各种动因，其中不少虽然有正确的动机，但是缺少量化的目标，最后很难衡量和判断实施的效果，也就是没有成败的量化标准。有一些企业上ERP是完全被动的，如完成上级主管部门下达的信息化指标、同行业之间攀比、面子工程或形象工程、受IT部门从单纯技

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术层面上的鼓噪怂恿等。“动机不正”，埋下了失败的种子，使大量资金和人力打了水漂。

各种动因归纳起来，无非是：“我要干”和“要我干”两大类，因此，首先要弄清楚“为什么要上ERP，上ERP到底想解决什么问题”？

要使每一位员工对实施ERP都有“我要干”的迫切感，就要以实现企业战略目标为全体员工的行动纲领。从上到下逐层分解，制订各个部门和岗位的业绩考核指标（KPI），形成各级工作的“方向标”，使每一位员工都为实现企业的经营战略、朝着同一个方向努力奋斗，掀起“我要干”的热潮，员工将自愿地把ERP当成一种解脱管理困境的良方，在创新实践中，改变企业文化，增强凝聚力，同时提高自身的素质。

在全球激烈竞争的形式下，企业如果没有危机感和紧迫感，不实现信息化（尤其当竞争对手都实现了信息化），就像联想集团创始人柳传志说的“只能是等死”。

“我要干”的关键是企业高管们要干，因此实施ERP的动力只能而且必须由企业高层发动和倡导。

七、坚持企业主体意识和从管理需求出发

正因为是“我要干”，所以实施ERP必然是以企业为主体，也就是“企业主体意识”。要体现这点，企业必须任命得力的项目经理、选配精干的业务骨干组织项目实施组，从进行管理诊

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断和需求分析开始，到项目实现目标并验收结束，勇挑重任，负责到底。

为了说清楚“上ERP想解决什么问题？”就必须从分析企业存在的管理问题入手，也就是“管理诊断”。从全球竞争的战略高度，以竞争对手为对比标杆，找出差距，审视企业的劣势和弱点，通过因果分析找出存在问题的根源，设计理想的解决办法和业务流程，在此基础上做出信息化的需求分析。在分析的基础上，制订量化指标和评价标准，作为ERP产品选型和最后验收的依据。

强调需求分析之前必须做管理诊断和因果分析，是因为各种管理问题并不一定都是通过实施ERP能够解决的，那种以为“上了ERP什么问题都解决了”是一种极大的误解，ERP并不是万能的。比如说产品成本高、质量差是由于加工工艺落后造成的，那么就需要把资金投向更新设备和技术改造，而不是上ERP；如果企业的问题是没有稳定的市场，也不是上ERP就能完全解决的。换言之，改进管理就像看病一样，必须找准“病因”对症下药，才能治标治本。

许多管理问题都不是靠一个甚至几个部门就能解决的，比如说库存量居高不下，资金占用过多，资金周转周期过长这类问题，决不是单靠加强库存管理就能够解决的，要从全流程的角度逐层深入剖析。

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