美特斯邦威集团公司案例分析(2)

类型链式和轮式的，在注重准确性以及领导者的产生的同时忽略了员工的满意度。对于部下，要求他们通常只能按照自己的思路做事，这样有能力的人的不到发挥，最终结果只能是集体“跳槽”。

人力资源管理

02年初美邦集团评价了当前的人力资源，预估未来需要，大规模招聘了一批高素质的人才，他们大都有比较高的学历及外企工作的背景。经过甄选，几个月的上岗引导，员工培训后把他们补充到管理层。然而，半年后，涉及商务总监，总经理行政助理等重要岗位的19位经理人因为磨合相继离开。

这里的“磨合”包括：新员工和周成建，新员工和老员工，新员工和公司三个方面。前两种磨合的问题主要出现在人际沟通和组织沟通上，而对于新员工和公司之间为什么出现了无法协调的磨合，我认为还是出现在人力资源管理的过程中出现了问题。首先，在人力资源规划上，公司评估是根据什么得到的，目前的企业是否真的需要这样的人才，会不会出现“小庙供不起大佛”的现象？其次，甄选的时候，高素质是个综合的概念，高的学历和好的工作背景固然从优，但最主要还要看他有没有适应本企业组织和不断更新知识和技能的能力，出现这么多人的集体“出走”，不能不让人考虑效度和信度这两个因素。在次，当选出“我们想要的人”之后，我们要培养他，发展他，使他真正成为我们想要的能干的员工。可是短短几个月能不能提供到位的上岗指导和培训，以最大限度来降低新旧碰撞磨合？最后，员工的离开是因为对公司不满还是因为出现了更好的工作机遇？就要从目前的员工薪酬和福利绩效管理能以及是否合理，未来的职业生涯是否有充足的发展空间这几方面来看。在温州所有企业中，美邦是号称“实现员工国企待遇的民企”的温州待遇最好企业之一，所以因为薪金问题而“跳槽”的可能性几乎为零，又因为这次大规模的集体“跳槽”就发生在上岗不多久的时间后，所以主要原因还是员工对公司管理制度不满，造成这种不满的因素就产生于整个的人力资源管理过程中。

周成建最大的用人之“失”是他的脾气，但是在一次次变动之后，他会不断总结经验教训以改善企业当前不足的状况，所以，周每次震荡后的“善后”可以说是他最大的“得”了。

他从不亏待离开公司的经理人，或钱或物，出手大方，即使离职的高层也常

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常会得到表彰“曾为美邦做出贡献”给予的数目可观的分手费。这样做有效地免除了经理人出走后对公司形象损害的可能性。 对于留下的人，他甚至在公司亏损状态下也给他们增加福利，给他们以勇气来面对眼前的人事震荡，告诉他们公司是有能力面对这点风波的，让他们觉得每个人对企业都是很重要的，这样在减少了由于高层离职给员工带来的恐慌的同时也终止了另一部分人想跳槽的念头。 人事变动后，周成建总结说要从“人治”向“法治”转变。我不是很赞同他的这种做法，就像是在高层离职后就让其余员工都签上长期工作协议书一样，他这样做非但没有让员工觉得稳定，反而更暴露出了他对这件事情的恐慌。 创新与变革管理---不寻常之路 在美邦发展的十几年间，规模作大了300倍，从初创时的年营收入500多万美元，发展到了40亿元，最重要的原因是美邦能够适应时代的潮流，不断推进变革。

企业只有不断地变革才能生存，尤其在今天，人类社会正以前所未有的速度向前发展，全球经济一体化、信息知识时代、个性体验时代、光速时代等扑面而来，当今更是一个高度竞争、变革动荡的时代。企业的生命周期越来越短，企业必须不断转型才能生存。而美邦也正是靠着这种急流险滩的不断变革的观点走到今天这一步。

1．虚拟经营之路——经营模式的变革

美邦在创业初关闭工厂，开始走一条特立独行的虚拟经营之路，采用特许经营和定牌生产的方式，巧妙地进行了品牌扩张。那么，推动美邦虚拟经营变革的力量是什么呢？

美邦定牌生产的力量：我国是服装生产大国，年生产能力可达到约70亿件，国内许多服装企业生产能力过剩，同时休闲装品牌发展空间巨大。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种，在产能严重过剩的情况下，美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的不足。

特许经营的力量：在“爆发式”扩张的休闲服市场上，美特斯·美邦极为有

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限的资本却成了限制发展的最大障碍。美邦要想打出自己的品牌，在只有400万资金的条件下，它不能采用传统的方法扩张，而是通过对社会闲散资金的利用，授权加盟店代理品牌，降低了销售成本和市场开拓成本。

从传统经营管理模式到虚拟经营的变革，使得美邦能够把注意力充分集中在分信息流，科研开发和品牌建设上，这样的柔性结构跳出了大公司的管理病的困扰，以其高度弹性化的运作方式，做到了在最短时间内对市场的快速反应。

但是目前，由于国外服装业的进入，我国纺织业出现瘫痪，周成建适应市场变化，准备进行经营模式的另一个变革——回归实体，并计划在未来几年内掌握20%的生产能力。

2．信息化道路——技术变革

外部力量：在信息技术发展迅速的今天，信息流通速度是企业制胜的关键。同时企业面对的竞争是整个供应链的竞争，谁能在供应链管理上优势，谁就能占得先机，赢得更大的市场。在这种情况下，美邦认识到虚拟经营模式下的企业运转，实际上靠的是面向整个产业链上下游的ERP平台。

目前，美邦所有的生产和销售都依托于分布全国的2000多家代理商和200多家生产厂，所以它只有利用信息化手段对这些代理商和生产厂进行一体化的管理，建立管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现内部资源共享和网络化管理，才能实现物流与资金流的快速健康周转；才能快速，全面，准确的掌握各种进，销，存数据，及时进行分析决策，对市场做出快速的反应。

变革阻力 当信息化战略与企业战略相匹配时，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场会牵涉到企业商业变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到各方利益的调整，也会涉及到大家思想观念的更新。变革本身是领导人的责任，也是企业上下所有员工的责任。所以，公司通过教育和沟通，减少了变革过程中的阻力。 3． 品牌设计创新：

在这个个性化需求占主导的市场上，美邦注意到品牌营销的重要性，于是进行了一系列变革，以提升品牌价值。它打出了“不走寻常路”的广告语，在品牌营销上也进行了精心策划和变革。先后聘请郭富城、周杰伦、张韶涵、潘玮柏为

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品牌的“时尚顾问”，并冠名赞助收视率高的选秀节目“加油！好男儿”，提高了品牌知名度。而04年筹建的美特斯邦威服饰博物馆进一步提升了品牌的文化内涵。

总的来说，美特斯邦威是一家敢于创新的企业。创牌之初，周成建亲手设计的巨型风雨衣；双层大巴客车广告；五马街红地毯；率先虚拟经营??在美特斯邦威的成长史上，无论是思维上还是行动上他们都突破了前人经验的制约。挑战一切旧有秩序并建立新的规则成为企业适应外界竞争环境的不二法则。那么，美邦激发创新的秘诀是什么呢？

结构因素：美特斯邦威虚拟的组织形态，以其无固定边界的非正式组织形式、层次很少的扁平组织结构、成员之间能有效沟通的网络平台，以及组织文化的分权，都为企业的变革和创新提供了有利的条件。

文化因素：周成建提出了“在思维和工作上要随需应变、随机应变”的要求。同时集团建立了员工代表大会制度，第一次代表大会确定的“以人为本，落到实处”，要求树立员工的主人翁意识，发挥员工的主观能动性，创造性地开展各种工作，它是员工与企业决策层之间的桥梁，是群策群力、集思广益、民主创新的创新之举，这表明美邦能够接受风险，容忍冲突。美邦强调，一旦成为其加盟店，公司真正关心的是“利润”，这说明企业注重结果，而不限制它们营销的手段。信息系统也营造了一个开放的系统，使管理者能快速做出反应。

人力资源因素：企业除了重视员工一系列福利保障外，还一直重视员工的培训，注重员工的职业生涯规划，开展员工满意度工程，尽量选好人、用好人、留住人。同时筹办了美特斯邦威大学，高度重视员工的培训和发展。此外，公司不断吸引年轻的领导层成员，为企业注入新鲜的血液，也为创新提供了人力上的创新带头人。

基于此，美特斯邦威不断创新，不断进取，努力实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，打造出世界服装行业的知名品牌，探寻一条打造中国服装产业民族品牌的发展道路。

领导及团队建设 美邦发展史上曾有六次大的人事变动，很大程度上与下属不适应他的领导风

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格有关。但同时，在周的带领下，美特斯邦威一路走来有了今天的成就，周成建和他的团队是功不可没的。

使群体成为为一个高效的团队，其中清晰的目标、相关的技能、成员之间相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部和外部的支持等都是必不可少的。

美邦设立了清晰的目标，使每一位员工都清楚的知道企业要求他们做什么，进而为达到企业的共同目标而努力。美邦长期坚定不移的两个目标是：为年轻消费者提供“个性时尚”的服饰产品；进而把品牌打造成国际休闲服市场一个领导品牌，扬国邦之威、扬中华之威。目前，公司将品牌定位在18—25岁的年轻、活力的消费群体，并且将集中优势资源，专注于服装产业的休闲服饰，在这个领域里做细，做精。近阶段的3---5年内，美邦将专注中国大陆市场，当在国内市场的领导地位建立并稳定之后，再考虑开拓海外市场。除此之外，美邦还在追求生产效率和资源配置的最优化，建立有计划性的快速反应、供应、消费、更新的快速体系，以世界最高效率------总供应链周期22天为竞争目标。

相关技能的员工在美邦相互合作，组成了一个高效的工作团队。作为休闲服行业的领头军，美邦在产品的设计和开发上建立并培育了一只具有国际水准的设计师队伍，他们与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。作为一个现代化的服装企业，美邦招聘的员工还包括陈列专员、资深拓展专员、面料采购员、ERP软件工程师、货品数据分析专员、店铺规划专员、客户代表、店铺设计师等等相关技能人员。正是这些人员的良好合作和技能优势互补，才使得美邦能够快速成长、进步。

在美邦，员工对企业的信任和忠诚度，以及决策人，经理人的创新精神和管理能力都是美邦的虚拟经营能够成功的很重要的因素。

在一个高效的工作团队的中，良好的沟通有助于团队成员之间信息的迅速传递，消除误解。美邦曾经历了六次大的人事变动。在美邦公司的转型时期，一些公司的创始人无法适应新的绩效考核制度；公司发展时期，新加入的员工和老员工，新员工和周成建，新员工和企业的磨合过程中，出现了互相不能适应的情况。由于没有进行很好的沟通，使得很多员工在对企业产生不满情绪时后得不到解决，于是就选择了辞职。现在，美邦的企业内部领导和员工之间更加注重相互之

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