案例分析报告--海尔物流管理运作模式分析(2)

2.3 海尔自营物流的问题分析

⑴ 海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。

对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，和信息化建设。面对物流信息系统（ALIS），卫星在途定位系统（GPS），电子地图（GIS），电子数据标准化（EDI），海尔更不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

⑵ 海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下。

其中工厂——配送中心干线的运输，海尔将业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。

⑶ 对于不同特点的产品，物流模式单一。

2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔３Ｃ负责商流和销售，并拿出５％的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支

持。 其实３月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了。

原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能１天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。ＩＴ物流周转频率高、批量小 、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

3 可选择改进方案

3.1 转化经营观念、提高服务水平

尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。但是在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量。

3.2 改变传统的运输和车辆调配管理制度

排除了使用自己的车辆和签约大队的约束，合理且有效地使用社会零散车辆，这样不仅可以改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。而对于配送中心，生产商完全不必一手掌控，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来租这个配送中心，这样既节约了生产商的费用，又提高了配送中心的作业效率。

3.3 根据产品的不同特性组织物流行为

以IT产品为例，根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度，只有这样才能利用海尔物流为本企业的发展壮大和提高市场竞争力提供支持。

3.4 大力发展新型配送服务

发展流通加工型配送服务，通过流通加工环节进行集中下料、合理套裁，实现优材优用、小材大用，提高原材料利用率。将流通加工和物流配送相互结合，实行成品、半成品配送，进一步方便配送用户，降低配送费用，促进物流配送和流通加工产业的良性循环发展。

3.5 加强对物流技术人才和管理人才的培养

物流在我国起步较晚，物流人才极度欠缺，虽然海尔物流在我国整个家电行业做得比较出色，但是对于一些物流技术人才和管理人才的需求仍然极为迫切，尤其是在海尔物流革命进行的过程中，海尔被迫不得不咨询国外一些职专业的物流机构和物流管理方面的专家，以指导海尔物流的成功改革，所以对于海尔来说，必须通过培训及考察等手段，培育一批具有专业物流知识的人才，为海尔物流以后的发展出谋划策。

4 对海尔物流未来发展的建议

转化经营观念、提高服务水平是海尔应该目前来说最重要的。

海尔经过25年的不断发展，整个集团已经拥有了较大的规模。同时海尔有良好的管理基础。海尔的经验证明，业务流程再造是一场“创造性”的破坏，就是将原有的成功经验统统打破，不断打破原有的平衡，重塑自我。它让企业的整个系统贴近顾客、迎合市场，要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动。企业的物流改造必须建立在流程再造的基础上，与企业的生产流程、财务流程、销售流程等相适应，才能达到预期的效果。

海尔不能局限在自营物流的圈子里面，必须转化自己的经营理念，海尔是一个制造型企业。所以决定了它的核心竞争力是---制造行业，而不可能是物流。所以必然导致其自营物流在一些方面不如第三方物流做的完善。

对于一些对海尔影响不大的物流业务，海尔不妨将其外包给第三方物流，这样既能节省海尔的资源，又能式的服务水平得以提高；同时，对于海尔不断扩大的产业份额和产业范围，如IT产品，其时效性较之普通的家电更强，顾客要求服务水平更高，那么对于这样的产品，海尔也应该外包给第三方物流公司，以期获得更高的服务水平。

而以上其他的方案均是在不断的改进之中，海尔也会不断的进行改进，这些方案有着投入过高，而且见效慢的特点；但是同时能进一步降低海尔的物流成本、提高海尔员工的素质、进一步整合供应链和供应关系。使海尔利润更大。

5 结 论

在当今全球化的环境下，在顾客对顾客、质量、价值、速度更为关注的情况下，物流必然成为更多厂商的核心竞争力之一。其实不论是海尔自建物流体系，还是宝洁那样外包物流，都体现出非常重视物流，只是采取的方式不一样而已。

目前发达国家的物流费用约占国民生产总值的10%。而我国社会支出的物流费用约占GDP的20%，中国物流管理水平较发达国家有很大的差距。目前，一些工商企业开始重视物流管理，认识到物流是企业“第三方利润源” 开始重视企业的物流发展。而海尔作为“中国物流觉醒第一人”，其改革与发展可以为我国企业物流的发展起到一定的楷模与理论指导作用。

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